【图文版】V2SU|斯坦福创业课系列|如何得到创意并衡量|How to Get Ideas and How to Measure|Stewart Butterfield & Adam D’Angelo

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大家晚上好，今晚有两位演讲者，Slack的创始人兼首席执行官斯图尔特，Quora的创始人兼首席执行官亚当。我会采访斯图尔特，我们将讨论「创意」，以及怎样发现「创意」。然后和亚当讨论「指标」，为什么它们如此重要，以及怎样衡量？

斯图尔特，欢迎您抽空来和我们进行讨论，斯图尔特是Flickr和Slack的创始人，直到最近我才知道，他曾两度尝试成立大型多人在线游戏，并且使之成为两家标志性的公司，所以我想和您探讨想出，游戏创意的过程，Flickr和Slack的创意来源。

好的。是的，我们曾两度成立网页端大型多人在线游戏。

这一切都源于1992年，我刚到大学，我在学校的UNIX计算机上申请账号，首次接触到互联网，那是一段令人惊叹的经历，那时互联网还要一年以后才开始流行，我真的非常着迷于，比如IRC、Usenet、Talk、电子邮件这些创意。无论属于哪个社区，大家都可以在这里找到自己的社群。如果你是乳癌幸存者或者是火车模型发烧友或者其他人，如果你和我一样对某个领域感兴趣，十九世纪的生物学家，那么你可以找到所有志同道合的人。

在线游戏的创意和上述非常类似，具备游戏性质或者游戏作为，社交吸引力的借口是很有趣的，我不打算深入解释，因为已经证明了，至少作为商业创意，这个创意个十分糟糕，作为兴趣可能非常有趣，我想这是需要员工持续经营的业务，就像餐厅之类的。

在2009年我们开始创建公司，最终成立了Slack公司，我们融到了1750万风险投资，这就像永远不会成为那种可以回报投资的企业。第一次有点不同，安然及世通公司的会计丑闻曝光后，2002年互联网泡沫破灭，在9.11恐怖袭击后，股市从最高点下跌，纳斯达克指数下跌80％，标准普尔500指数下跌65％，没有人想投资互联网。

所以很难判定，这个创意是好是坏？因为市场走向没有征兆，说它是可投资的创意，是因为当时没有什么可投资的项目，我们从朋友和家人那里融资，花了大约一年的时间建立原型，原型收到了好评。我们要再花一年半的时间，才能完成它，我们根本就无法筹到钱了，整个团队已经到了只给一个有孩子的成员发工资的地步，然后我们决定找点其它的活儿做，筹钱开发这个原型。

能够更快占领市场的是Flickr，一开始，这也不是一个好点子，因为我们刚开发这个游戏客户端。而且我们在后端有一个消息服务器，所以，我们只是重新利用游戏客户端，作为照片共享的客户端。在游戏中屏幕底部的物品栏里有一堆槽，这些槽变成了可以放照片的地方。而且由于游戏是实时互动的，分享照片就可以做到实时共享。

这意味着为了能够使用它你必须和自己关注的人同时在线，由于这款产品的演示很棒，这是一项惊人的技术。尤其是刚刚兴起的时候，大约是2003年底，它不是一款好产品，因为大家不关心实际上在线的是谁，图片很快被覆盖。这样的体验让 Flickr 脱颖而出，我们得到了可以获得的所有资源，我们的资金不成问题。

当我们决定放弃这个想法时，我们获得富余的资金，所以，我们做了AWS，这是之前从未涉及的领域，硬件实际上是免费的，互联网连接好多了，更多人上网了，硬件更好了，所以，并非大型多人在线游戏不是好创意。但是当时并没有这样的外部条件，因为当时没有足够大的市场，所以不是一个好创意。

为什么Slack是好创意呢？你是如何决定应该做Slack这款产品呢？

我们是基于IRC开始开发内部沟通系统的。如果有人使用过IRC和Slack，他会发现Slack拥有IRC，所有自1989年面世起，遗失的所有功能，因为这是事后分析，所以很难判断是不是真的原因。但是我觉得Slack这么成功的原因，是因为我们经历了长达三年半的设计过程，我们并没有意识到这个设计过程。

我们开始使用IRC，它有很多缺陷，不能存储和转发邮件，如果我想给你发消息，碰巧这个时候你连接不上服务器，我就没有办法给你发消息。所以我们成立时的第一个项目，就是将所有的消息记录在一个档案中，建好之后就将消息放在数据库中，我们认为搜索非常有用，所以设置了搜索功能。

当时是2009年，IRC没有好的苹果客户端，所以我们为档案和Safari浏览器建立了HTML5前端。这个做完后我们就想着发布，一步接一步，但在软件开发的正常过程中，有大量的自我肯定和猜测。所以当大家在争论，这个功能是不是一个好点子的时候，如果你能得到启发，灵光乍现，就可以在没有自我肯定的情况下着手实施。

但是，实际情况是，在这些讨论中，大家都非常自我，有很多猜测。比如，我认为这对某个群体来说真的很有价值，鉴于我们建立系统的时候，Slack的原型，Slack的灵感，最让人烦恼的问题，最不能忍受的地方，我们会花最小的力气逐个解决，并回到我们应该做的事情上，让它试用几个月，45人团队试用，在游戏中试用，所以我们获得了大量真实的反馈。或者出现问题时，当机会非常明显，我们经不住要抓住它的时候，我们将在最短的时间里决定，然后着手实现它。

结束这个过程后，我们所用的完全设计的产品是个糟糕的编译系统，不是如果你从头开始会做什么，而是这样的做法有很大的价值。就像我们有多年的累积，有没有其他的内容，你认真考虑，我们会做这种事吗？我希望让自己写的提案表达得更清晰一些，因为我有一大堆非常可怕的想法是有价值的，这在团队中获得最广泛的共识。

当时有趣的是，我们在银行里还有500万美元，投资者都不准备收回投资，他们想让我们尝试做其他产品，杰森•霍罗威茨是我们的投资者之一，所以我们当时开了合伙人会议并且提出了我们的想法，这是在实际开始开发Slack之前。

当时我们有原型版本了，我们说有朝一日，这可能是每年收入一亿美元的业务，照这样，可以估价十亿美元。在这个基础上，我想应该是十年左右会达到顶点，也就是说，我们会用十年实现100%，实际上我们在第二年就达到这个目标轻松实现，今年的收益会增加2亿，仍保持非常快的增长速度，目前估计收益方面可以实现100亿，就像是一家千亿资产的公司那般，当初我们并不知道这个创意有多出色。

还有过其他很有趣的事情，决定要放弃这个想法，因为我们当时还有资金，因为我们有着较大的用户群，参与度还很高，但我们用的是漏桶算法，很难在我们从事的游戏中增加新用户，也就是Glitch。当时我觉得卡到了这里，因为有种说法是，柳暗花明又一村，当没有人看好这个创意时，很可能这是个好创意，需要深入下去，证明众人是错的，即便看似没有机会也要坚持下去。

还有一方面是，有一天早上我醒来后觉得不能再这样下去了，身为CEO还是董事长，我觉得这样无法为继，的确很难说服他人。我觉得评估创意，最难的就在于明确表示这一创意无法继续，你是否还记得那天早上当你一觉醒来认为，”要知道，现在该是继续的时候了”

我觉得人们对于了解自己的认知过程的开始并无兴趣，我想说的是自己如何下定决心，不过我觉得，自己已经试过了所有想法。我们必须解决问题，所以我们主要关注新用户的体验，我们真正想告知人们这是什么，其中有着怎样的可能，让大家兴奋起来，因为我们在将人们吸引到漏斗顶部，这方面做的不错，但是保留住他们则存在困难。

[采访者]当我让人们放弃想法时，通常就是这样，这时候你通常已经技穷无法让事态继续。

是的，的确如此，所以我们有了想法。经过尝试后发现不可行，再产生新的想法。开始会在整个白板上贴满便利贴，在白板上写满各种想法，努力说明哪些更具价值，接着又要逐个予以排除。

月复一月，年复一年，又过了半年结果是糟糕，我们的所有想法都是最糟糕的，只剩三个想法了，这很可能会行不通。

在前面，你提到了，自己有一系列提议。

嗯

你怎么会有这样的想法，或者说你是怎么认为Slack也许是真正出色的创意？你是怎样产生新的想法，如何进行评估？

产生新想法很容易，我觉得真正的难点在于不产生新想法。但这些未必是好想法，所以对好想法的识别，其实要更难，我最近在看一本书《思考快与慢》是个心理学家的故事，名叫赫伯特·西蒙。

他在研究象棋大师，因为象棋大师是这样一类人群与经验丰富的医生很是相似，人们觉得他们拥有很神奇的能力，对情况有直觉的判断。比如看一下棋盘，就会说”白子，走三步将军”人们觉得这是一种超级完善的直觉，西蒙教授认为这是一种认知，和18个月的孩子看到小狗会说出”狗宝宝”的道理相同。

或者说在某人开口的头500毫秒内，你可以判断出此人是否对你有怨气，也是同理就像是人们可以培养出审时度势的能力，这几乎不会出错，这很难用语言明确表达，为什么会这样想问题。但是随着时间的推移，你会越来越精于此道，我从事软件专业已经近20年。因此，对于关于功能实施的，具体的微观想法或相关想法或是行动顺序，用户体验，抑或是某种功能较其他功能更具重要性等等方面，我是有着直觉的。

这是通过时间积累形成的识别能力，这其实是个过滤的过程，比如你会有不断产生想法，人人都会有想法，在Slack我们完成了许多结构设计和实践，试图兼收并蓄，我们每个月会收到10-2万条关于我们的推文，所有这些都是由专人负责回复，我们会有类似数量的客户支持票号，我们都会处理以便过滤并提炼出所收到反馈内容。

即便是在Slack上的所有相关推文当中，公司在广泛使用Slack，instance，人们进行查阅，并添加表情符号经过过滤后进入另一渠道。看似是超过某一标准，比如”似乎这是个好想法”？”这个似乎也可行”？估计我们可以尝试一下，接下来在这一层面会有些讨论，不过因为在技术领域，我认识的每个人都会使用 Slack，每次我和他们交流时，他们都会给出想法，也许是抱怨或是提议。

那么，对于大想法来说，因为想法小，可以凭借直觉，那么大的创意又怎样呢？在决定继续使用Slack前，你会花费很多时间思考么？你会花费很多时间思考，这是否具备真正的战略价值，还是有着深层的网络效应？

不会，完全不会，我们认为这会对个体团队有价值，我们通过自己的体验也会感受到其中的价值，我们绝对没有事先预见到其适用性，因为现在我们在全球有着3.8万付费用户，这是很大的数量。不过九 成以上的客户我们从未沟通过，因为我们无法和这么多人进行沟通，这也已经远超过我的预期。

最终来说，我们还是低估了这些出色的创意的价值，我们之前简单探讨过这一话题，我最喜欢的几句话是”我有个很好的小说创意”，”现在最需要有人帮我写出来了”。这显然是荒谬的，没有人会这么想问题，只有头脑发昏才会觉得会有此事，不过人们的确对app持有这样的想法，这样就更难评估。

我很少会遇到这样的情况，有人给出一个想法，乍一听上去，这是个不错的想法，结果却发现，哎呀，没想到这主要是取决于执行。就像是昨天晚上，我在YouTube上看视频，结果出来一则广告，介绍一款app名为MileIQ，打开一看，会要求提供位置许可，以后每次开车，它都可以测出你的行驶速度。你停下来它也会停下来，这就像是自动版的Strava可以记录你的所有行程，你向右拖拽就表示这段行程公司可以提供报销，向左拖拽则不然。

不管怎样，这都是个很简单的创意，可这是个非常不错的想法，因为大家很难记录这些，他们很难向国税局提供证明，说明其用车目的等等之类，这就像是执行起来并不太难。如果能做好推广，这就是个很棒的创意，可能会成为非常成功的业务。

我所听到的95%的创意，我都觉得不太会成功，一般来说在创意方面，你怎么衡量哪些创意不错，值得付出努力，成败完全取决于执行，哪些创意则无需理会？需要不断尝试，直至某一天，你的内部工具成为Slack。

这堂课有许多人，斯坦福也有很多人，南湾有很多人，湾区也有很多人，许许多多人都想成立科技公司，大家都希望获得成功。在某种程度而言，就像是让一亿只猴子在打字机上乱敲，也会有一只能打出莎士比亚的十四行诗的味道，多少有这种意味在其中，就像是生存法则，还有其他认识偏见也会发挥作用。

另一方面，我认为任何极端都不可取，我当然会从执行中有所收获，由于史蒂夫·乔布斯的苦心经营，苹果请到约翰·斯卡利并雇佣了所有这些人，他们认为只有创意最为重要，创意的重要性毋庸置疑。

但是涉及到执行的创意，会牵扯到许多问题，那么在史蒂夫·乔布斯的案例中，就是关于屏幕可以做些什么，电池可以做到多小，可以使用怎样抗拉强度的塑料，诸如此类，因为你的创意代表着所有这些内容，这些都可以变化，也许最后都无法识别。如果你并不擅长执行，那么创意的核心就是要完成，因此我是绝对会青睐执行。但是你也会执行相当糟糕的想法，最后一无所获，所以二者都很重要

如果在2017年4月，也就是今天新成立一家公司，去哪里寻找创意呢？需要考虑哪些事情？我不知道这是否也适用于其他人，但是从我个人经验来看，一般来说，作为消费者，很容易在令人沮丧的情况下发现问题，我会抱怨很多，特别是考虑到我的生活有多么好，我生活状况的确不错，可是每次我飞往各处，至少会有10项重要投诉，50项小投诉，每次投诉都是一次机遇，每一个不能如人所愿的事情，都是改善提高的机会，部分情况也许看似是如另一些人所愿。

通常不是这样，在我们的内部入职培训流程，我会讲述这个故事，我和产品设计负责人去过一次温哥华。我们在温哥华的公司所在的社区，这里的人行道很窄，人行道上有摊贩支起的摊位所以非常拥挤，需要绕来绕去，一次走着走着下起了雨，大概有三分之二的人带着伞，可是我们没有带。在人行道上，人们朝着我们走来，几乎没有人会把手里的伞移到一边，这样伞尖就不会戳到我们的眼睛，我刚说过人行道非常窄小，所以我们不得以要四处闪躲，我对此情况给出了许多种解释。不是进行恶意的解释，也许这么做是出于某种无知，也许这些人在生活中没有行使权力的场合，他们选择在这一时刻来行使某种权力。

其实只有两种解释，其一是他们刚走过那个地方，他们认为我们不应该躲避他们的雨伞，甚至他们肯定是有着自己的经验体会。或者他们看到所发生的一切，他们会觉得”我无法考虑到所有事情”，”来使情况有所改观”，尽管是这样，只需要一丁点的努力，一丁点的考虑就不会如此。这件事情的意义在于，这就是事实，这就是世间不尽人意的一面，这是大部分人的处世之道，他们对待问题总是熟视无睹。还有些人，即使是注意到问题，他们也无法给出任何解决方案，正如那些不会倾斜雨伞的大部分人们，这表明如果你是那部分愿意倾斜雨伞的人，你的世界就会充满机遇。

你是否有什么建议，怎样才能注意到，你应该倾斜雨伞？

予以关注，这是最大的问题，要特别关注他人，因此你需要注意自己的信号，也许可以通过练习来实现。这其实也符合YC公司的历史，当人们需要拿出新的想法时，这些转瞬即逝的念头，不一定会真的发挥作用。但是当人们真正要注意到其他人，注意到看似出问题的地方，这就会发挥作用。

那么如果你这么做，当你有万千种想法，是否注意到可以有好办法来过滤这些想法，与此同时还可以积累经验，提高认知能力？

是的，在执行和创意之间，存在辩证法，因为一定会有一些要说的，当有好的苗头时，要坚守相同的创意，倒不是因为这是最好的想法，而是因为人们会对下一个想法疯狂的追逐，这就会有些脱轨，这也会非常危险的。那么Slack，就是这方面很好的实例，我们将Slack构想为商务工具，我们是朝着这个方向开发的，也是依此来定价的，它很成功。

但是也有着大量的社交用途，现在大概有1/3的Slack团队是为这类社交用途而创建的。

有许多人认为我们应该朝这个方向发展，我们应该让Slack为众人服务，甚至是定位为社会化媒体公司，类似于推特的私人版本，诸如此类。我们非常坚定地不采纳这样的观点，因为你只能做好这些事情，世上会有很多闪亮的事物会令人分心。

你是那个拒绝大部分这类新想法的人么？或者你不得已要把这部分纳入公司之中？正如在Slack中那些成功事例一样，会有很多新的想法出现。我是首席拒绝官，但是一定会有许多人也要致力于拒绝新想法。不错我们也许可以向斯图尔特提个问题，大家如果有什么好问题的话，只有一个好问题也许会压力太大…，（笑声）。

[班中女生]在Slack之前，你已经创建了一家成功的公司，我在考虑在首次创始人和二次创始人之间存在哪些不同？

作为二次创始人有何不同？所有的外部因素都变得容易很多，第一次创业时我说过，我们创建了 Flickr 是因为我们无法筹到资金，我们急着想要完成一些事情。再给我们七年时间我们可以筹到所需的资金，这就会简单很多。我们会不仅制作 DAC，我们只要说”我们需要些资金”就会有人提供资金，很多事情都会容易很多，发行也会容易很多，引起关注也要容易很多，招募筹资都会容易。

当然要想获得成功则非常不易，因为我们于2009年创立打造Slack的公司有三年半过得很艰难，所做出的努力总是不能完全奏效，我们本可以就此打住，对于投资人来说，我们没有分红是件很好的事情，我们将之留在相同的公司当中，现在公司非常成功。我们也可以离开公司成立新的公司，那么这就会是我所打造的第二家失败的公司而不是第二家非常成功的企业。我不确定哪种情况会更艰难，我不清楚还有什么比自我批评并意识到自身局限性更难的事情。

感谢您能到场（鼓掌）现在我们有请亚当来谈谈指标，衡量指标。

好的。感谢邀请我前来，我很高兴能来到这里，我会谈谈指标和衡量的问题，这一系列问题在你创立公司时都会遇到，这些问题在我看来在创立初创公司时也会十分有趣。而且对于初创公司也会有其特殊性。

在这一领域你必须成为专家，在这一领域你必须做得要比别人出色，许多关键内容很难在课上说清楚，因为对于每个初创公司来说，情况都会不同。不过指标则有一定的普遍性，几乎会对所有初创公司都有帮助，所以从这个例子来入手，这是亚马逊网站的第一个版本，是在上个世纪90年代初期，（笑声）我是很喜欢看这个的。来看第一版当中有许多不同产品，这是在提醒我们，其实要开始这些事情远比你想象中要简单得多，即便是如今规模非常庞大的公司也是如此。

如果去看他们当初如何起步这会让你很好地了解到，创立公司的实际情况。有谁知道亚马逊为什么会决定从图书入手？有么？

[男观众]选择更多

对的，是选择（笑声）的确如此，我的理解是你是指可以有许多选择，从不同的图书中进行选择。对的，不是指他们替你选择图书（笑声）是为你提供图书，杰夫·贝佐斯是想创建一个书店，最重要的一点是，开始时就要明确差异性，你不必打造一款产品立刻可以迎合所有人的口味。而是要有这样一款产品，对某些人有明显的吸引力，所以要发现差异化。

通常要做的事，就是对你来说比较容易做的，但这对于之前的公司都很有难度，互联网使这一切成为可能，以亚马逊为例，因为实体书店空间有限，所以无法存放所有的书籍。但他意识到有了互联网，你可以实现相当大的库存，可以从各地进货，这样就可以让你比传统书店提供更多的选择。

然后开始尝试各种各样想法，你认为”如果我们可以提供更好的选择”，”那么怎样的类别，怎样的商店”，”会让大家更多得益于更多选择呢？”，结果图书就是这样的一种商品，人们的拥有数量还很多，书籍的数量要超过其他的产品。来看电影业，拍摄一部电影造价不菲，这一行业不会立即得益于互联网，远不及图书行业，这样权衡的大方向，可以让一个模糊的概念变成一个好的创意。

如果进行许多这样的粗略计算，就可以帮助你提纯自己的想法，这可以帮助你尽快地走出想法阶段，远比打造原形要快得多。可以设想，如果亚马逊起步时是以电影为主，经过几年的发展，他们意识到这样效果不是很好，那么他们就会落后几年，就会出现其他竞争者，这类指标在创意领域可以对你的起步阶段很有帮助。

我还要介绍的一点是，我认为这里使用的衡量方法对你发现那些产品更有可能，或是你将会为用户提供更多价值。实际上我认为这类指标对于市场大小这类问题不很适用，从刚才斯图尔特的例子中可以看出，他们认为聊天的市场规模可以是每年1亿元的收益，结果却是百倍以上。这方面的数据很难准确估计，这里我不会花费太多时间，我认为你需要了解无论是做什么，有朝一日会有些途径最终会发展壮大。但是你真正需要使用自己的指标来实现自己产品的差异化，让以往不可能的事情变得可能。

现在，你在打造自己的产品时，应该去衡量什么？可以猜一猜，如果你们有产品需要衡量哪些内容？有什么推荐么？

[女同学]用户数量。

用户数量，对的，你这么说，具体是指什么？

[女同学]比如说总体来说会有多少人使用，以及人们的使用频次。

对的，总共会有多少人使用，还有他们的使用频次，继续。

[男同学]我觉得要知道人们如何进行分享，是否会快速传播，人们会分享这家公司，比如它是否会发展或者人们是否认看到其发展，对么？

[男同学]在起步时的潜在市场总量。

仍然是实体市场，还有？

[男同学]用户关注

对的，用户关注，这些都是不错的想法。

有些方面可以进行衡量，作为初创公司必须专注，所以核心概念方面我会专注于如何获得价值的用户，这方面会有不同的指标，可以说要关注活跃用户。如果人们可以获得价值，就会活跃，可以是关注收益，在市场方面会有人们获得价值的迹象，这里会有买家卖家。

通常这种情况下衡量交易会较为合理。如果设置指标，有这样的不同人群。如果你表示，好的，我们会衡量买家，然后再衡量卖家，实际上有很多事情可以做，会更有利于买家，不利于卖家，部分内容很不错，衡量交易是一种方法可以统一并协调工作，找到可以对双方都有利的方法。

如果有双边市场或是类似的内容，就可以衡量交易或交易值，比如像易趣，他们衡量在易趣上售出的所有商品总价值。开始时，这类事情可以很快完成，如果不去衡量其他内容，一直在衡量这些，就可能出现认识偏差，正如斯图尔特所言会有各种问题，你不会知道在发生什么？

还有一项重要内容要考虑，就是用户留存。首先我要确保大家都了解用户群的概念，所以用户群就是在某一时间窗口，首次使用你的产品的所有用户。对于初创公司可以将时间窗口设为一周，可以说在产品推出第一周首次使用产品的所有用户群，可以跟踪这些用户不同时间的使用情况，会有在首次使用产品，一周后的所有用户群，来衡量所有这些用户群，并可对之进行跟踪。这可以说明在不同时间用户方面发生了什么？

这是很重要的平衡方式，你刚测出所有用户获得的总值，这个图标是对相对旧的互联网产品的所有用户使用组，蓝线代表2004年使用这款产品的用户，可以看出Y轴代表仍在使用产品的百分比，X轴代表时间。如果来看这个蓝线可以看出，基本上每个月使用产品的人数都在减少，在2004年还有人在使用，对于所有不同的用户群走势，基本都是这样。那么可以设想，这款产品会遇到什么情况，比如六年时间就是这个图表的时间范围，你认为六年后会发生什么？可以猜一猜？

[女同学]会是相反情况

会有反转

对的

的确有这种可能，我觉得需要某些因素，需要某些不同的事件来改变现状

[男同学]没有人再用

没人再用，对的，很难知道会发生什么，我想可能大家会不再使用这款产品，有些公司可能会试图扭转局面。但是这很难，因为用户人数越来越少，老用户的使用次数越来越少。

通常是老用户会帮你获得新用户，如果出现这类问题就很糟糕，这是一种很可怕的境地。你可以获得大量用户，可以获得总使用量的增长，但是如果每个用户群的使用量在减少，就会产生严重的问题，这一现象就叫做”火圈”，可以很形象地说明这点，除非存在某种下限，你会损失掉所有用户。这里有个类比，设想有一大片干草，有人在中间点燃火柴，你会看到火势越演越烈。但是在火焰中间，你会发现燃料用尽，火势不再继续，就形成这种火圈。这个火圈会越来越大，在火焰中间烧尽的燃料也会越来越多，这样火势会越来越大，但是最终所有的燃料都会用尽，火就会熄灭。

你不会希望这种情况发生，这里是个动画，我来说明这一点，大家会注意到开始时看似不错，每次火势都大于之前的火焰，但是在最后什么都没有了，你不希望发生这种情况，一定要吃透这个概念，这很重要。因为如果不然就是自欺欺人，你可以做很多事情，让你的使用量随着时间而增加，但是代价却是现有用户。

如果不这么做最终公司就会如此，最近的例子就是Groupon就是很好的例子，他们有着海量的使用者，但是长期看来商家体验不佳，所以就不再使用。更近的例子是神奇宝贝游戏，它确实有很多用户，但是却江河日下，你也不希望自己的产品昙花一现，而是希望能够长久，这就需要确保自己衡量的使用量，是来自现有用户，而不只是获得很多用户，需要确保现有用户还在一直使用产品。

实际上如果是另一种情况，你是处于一种极为有利的情况，会有少量产品其用户群的使用量在随着时间的推移而增加，WhatsApp就是一例，我认为许多通讯类app，随着app上朋友数量的增加就会有更多人发送信息，这样就会实现用户群，使用量随时间而增加。优步在搭车方面就是很好的例子，随着人们开始使用优步就会更多地使用，随着接送时间减少，他们会更多地使用，随着价格的降低，他们会更多地使用，优步就会处于很强有力的地位。但在司机角度则不然，所有优步在司机方面存在问题，因为他们不具备这样的优势。

再来看脸书，我们可以看到他们公开的数据总体使用量的增长速度，超过用户数量的增加，这就说明他们的用户随着时间的增加，使用次数在增加，这很难实现。但是一旦实现则会处于很强有力的地位，需要这样来考虑创意，随着产品日益壮大，用户数量会随着市场的开发而增加，这类产品是否会随着时间的推移获得更多人的使用？在考量创意时，还有其他的棱镜可以使用。

再提供一个数据，指标资本家汤姆•汤古兹做过一项研究，是关于如何预测初创公司融资的估值，这是个简单的相关性研究，会有部分不同因素及其与初创公司的估值的相关性。首先，收益的增长相关度为0.18，其次是他们所创造的总收益，实际上它的相关度要比增长性略强一些。但是目前最强的相关度来自客户增长，这表明随着时间的推移，人们的开支增长，这与随着时间推移保留度增加是相同道理。这一关联度极强，对于一个复杂的数字，比如公司的估值最后一个单独的变量就会对数字变化起到0.54的作用。

根据于公司随时间推移，每个用户的收益是否增加就可以识别，就像是有两组公司，一组公司的收益可以随时间增加而增加，另一组公司因为不存在这种情况，则获得完全不同的估值。

我想让大家记住的主要内容是，衡量客户留存率应该衡量自己的客户留存率，这可以让你去做很多事情，这些会对你有各种帮助也会帮助公司发展，会帮助你保留用户，会帮你打造用户真正喜欢的产品。

接下来我会谈谈指数增长，客户留存率最为重要但仅有它还不够，你需要产品可以为你保留用户，但这还不足以确保你可以打造出一款出色产品，实现家喻户晓。你还需要确保自己会实现发展，目前最强有力的的方式是通过指数增长，这里绘制了几个函数，红线代表线性增长，蓝线代表三次方增长，绿线则是指数增长。线性增长的轨迹可以通过不断进行公关活动来实现，可以获得越来越多的用户。不过最终，所能实现的发展空间有限，打广告的费用不菲，去吸引固定数量的用户耗资不小。

但是如果这样做，会使得根据已有用户数量按比例增加用户，然后是指数发展还有其他地方来学习如何更快发展。但是由于要衡量发展速度，需要确保衡量方式与个人所需相匹配，如果需要指数增长则要衡量增长速度。

有个很好的衡量办法是来看每周的增加百分比，比如获得的使用量，获得的收益量，这来自著名风投保罗·格雷厄姆的推文，我特别赞成他的观点，他说，”对真正厉害的创始人提个建议”，”不必绘制收益图”，”而是要绘制每周的百分比增长图”。我不太了解为何他会讲，这是针对真正厉害的创始人。我其实认为，如果去衡量这方面数据，这会令你非常厉害，我认为因果关系是另外一种，所以衡量这方面数据很重要，他说你需要很厉害的原因是，保持指数增长会很难。难点还在于，如果看到这条线不会增长，滋味也不会好受，但你还要衡量总收益，这么做没问题。确保自己要衡量每周的增长百分比，在很多时候你的所作所为不会带来指数增长，这在短期内对你会有帮助，你会关注短期和长期，促使产品增长的因素，这基本像是病毒式发展，会让用户邀请更多朋友，利用口碑传播，获得某种动能，让产品发展壮大，使之更容易吸引下一个用户。

接下来我谈谈迭代，最重要的一点，作为初创公司所具备的最重要优势，就是比大公司迭代速度更快，有种种原因令大公司很难改变方向。当公司规模尚小时，则不存在这样的影响。如果可以比其他公司更快迭代，那么就可以更快地落实创意，让产品可以更多变化，通过变化更快提高客户的保留度，可以通过这些变化实现更快发展，这就会形成非常有利的形势。

与此同时需要朝着正确方向进行迭代，所以指标甚至是简单的指标都会很重要，这样可以使你了解到，自己是否沿着正确方向发展，这会让你了解到自己的所作所为是否有效。自己所选择的众多道路可以彼此间协调配合，我还想说明的一点是，我认为这方面也许不常提及，但是可以衡量自己的迭代速度，还可以衡量所有的迭代元素，是否完全进行了量化。头脑中要有这样的观念，迭代周期有多长，怎样会令下一个周期时间更短，在Quora我们跟踪的一个指标是工程师提交代码到我们可以运行单元测试，再到代码进行生产所需的时间。我们试图将之控制在10-15分钟，这是从改变基准代码到向所有用户推出的时间，因为这可以使得大家实现更快的迭代。

如果我们不去跟踪这些指标就会有诸多影响，自然会导致速度放慢，我觉得很多公司最后变慢，也许开始是这样的，后来就逐渐变成每天发布，然后是每周甚至每月发布。我听说过有的团队每三个月会做一次发布。可以想象如果是每个月甚至每周发布，怎么能够实现迭代？

下面介绍应该如何严肃对待这些指标，我见过许多公司在这方面出现问题，一方面不是说你的指标不够严肃，这也许是说你并没有任何指标，也许是说在纸面上有着一些指标，但是没有人真正去看，也许是说你有着指标公司中有人会去看，但实际上没人去看，这种情况是一方面，你是在自欺欺人，在原地兜圈子，你不了解该去做什么。

另一种极端是对待指标太过认真，要记住指标是抽象的数据，真正要关心的是它所代表的含义，比如对用户的价值，也许对用户的长期价值好的指标应该与此非常相关，但也不是尽善尽美。如果是这样，不要忘了指标所代表的含义而不是指标本身。

如果太过关注指标，你可能会变成这样，可以用其他方式来实现指标，这样就能控制指标。但是实际上，我们在做些长期看来会损害自己的事情，这会超过其带来的短期利益，得不偿失。我想确保的是要注意这些，个人看来我认为理想做法是，趋于中间值，要认真对待指标，但是不要走极端。

但是我认为大部分公司，倾向于对待指标不够认真。如果你处于中间，那就正好，你就会有所得，会做出正确决策，你会了解情况，你也会了解产品背后的内容，会有策略。在指标之外还有更多内容，我见过很多公司是在二者间摇摆不定，他们看似会关注指标，导致他们会对自己表现不佳之处有所作为，”哎呀这些指标太糟糕”，”我们索性不管这些指标”，”根本不去管它”，然后你就不知道自己真正在做些什么，就不会负责任。

因此左右摆动效果不会好，你要确保自己处于正确的尺度并且保持下去，最后我会说说与指标相伴的一些心理因素，开始进行衡量时，有一点很重要就是，你开始接近现实，这会很痛苦，因为有时指标会比想象中的要糟，有时会好于预期。

这很好，大家都会很开心，但很多时候，如果没有做衡量，很可能你就不会意识到，就很难去做出改进，所以就不会有改善。这意味着你设定指标时可能会有痛苦，可能会为公司带来问题，我甚至想过领导层，这会更为糟糕，我觉得大部分的领导层，都在依赖某种乱相，这是他们在手下当中营造出来的。为了让他们高兴，让他们首先着手这个项目，指标会在中间起到阻碍，人们就会遇到这样的问题，”作为领导，你该做什么？”，我对此思考很久得出这样的观点，我认为你会从过往学到经验，你会希望大家都充分了解发生过什么，怎么做有用，怎么做没用。你要完全不脱离现实，立足当下，如果情况好你要了解这一点，如果事态不佳，你也应该如实掌握，你应该了解问题是什么，哪些没有问题。

但是这些不是刻意为之，以便对未来充满乐观，你应该对未来充满乐观，因为有很多可能，建立初创公司就是因为这样的可能，如果你感觉不自信，觉得脚下的路不一定会带你走向乐观，那么这就是应该改变路径的迹象，因为一切尽在你的掌握，不应该因为了解到事态不甚理想和对未来不乐观就形成紧张情绪。只要你能确保这就是现实情况，我认为不应该让人们对未来产生的乐观连你自己的不信服，我认为你的所作所为应该让你对未来感到乐观和自信，这样才能让大家纷纷效仿，就是这些。