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当Sam给我发邮件问我能否讲50分钟的管理课我马上想到我刚写了一本300页的管理书，厚厚的一本书，短时间内没法把300页的内容浓缩进50分钟，就像Mark Twain一样我没法写短信，那就只能写长信了哦，所以本次课我只能讲一章管理课内容。
这一章的内容非常丰富CEO们在这方面最容易出岔子了，从他们刚起步到公司做大一直都如此，这方面说起来最容易做起来最难了，这个概念在音乐上…这些话摘自Sly And The Family Stone的歌词，有时我是对的有时是错的… 唱不下去了，这首歌形象地说明了我们今天的讲座主题，学音乐的同学可以闪了。
在管理中基本上是这样的：在你做重大决定时你得全方面考虑而不仅仅从个人角度考虑，不仅考虑到交谈的对方还要考虑到不在场的其他人也就是说在做重大决定时得从公司所有人的角度得从公司全局角度看决定的利弊。也就是说得综合公司所有人的角度从而集合成你个人的角度否则的话你的管理决定会带来很多副作用会产生很严重的后果。做到这点很难因为在做决定时你会顶着巨大的压力，我们来看一下本次讲座的具体内容包含以下四个部分，首先要讲的是降职，然后是升职这两项都会影响员工情绪，然后我们分析一下Sams的一篇博文，Surprise！Sam，我写了300页的书他却只让我讲50分钟我得报复一下他。然后我会讲一下史上最伟大的实践者，我T恤上就印着这位伟人的头像，讲一下他史无前例的做法前无古人的做法，他将我今天所讲的内容运用得出神入化。
首先讲个商业实例假如有位主管（业绩不好）给他降职还是开除他？这是我和一位CEO一起讨论的一件真事基本情况如下：该CEO有个很棒的主管他工作努力是该CEO招募的，该主管在公司里是最努力的，他尽职尽责大家都喜欢他。因为他工作努力又聪明，但是他只是聪明而已他没有足够的知识和技能使他胜任本职工作。例如他无法在竞争中取胜使得他不能保住饭碗，不过呢他是个不错的小伙子，那么问题就来了是把他解雇还是给他降职让别人来顶替他原先的职位？怎么把这事办得漂亮呢？我们来看一下如何做决定，这里的“你”就是指CEO如果一个人每天早上6点就开始工作一直工作到晚上10点他比其他人都要努力，这样的话很难对他说出口：你工作很努力但是成绩得不到A只能得到F，得开除你。
大家都不想这么残忍，这样一来从CEO角度来看给他降职就顺理成章可以使他继续呆在公司，他工作努力可以成为员工的榜样，他在公司有很多朋友，从文化角度来看这样是双赢。他能呆在公司而且可以招到更合适的人顶替他这样问题解决了又没有后顾之忧。从主管的角度来看的话他可能会这么想：我不想降职但是我更不想被炒因为被炒要比被降职更难向下一位雇主解释，降职的话可以这么说，我其实没有被降职啦只是得到了份新工作职位低点而已啦。最后理论上来说降职可以体现出公司重视员工，公司把你招进来并向你承诺公司重视员工的成长可以使你与公司共同成长，因此，这就是我和那位CEO最初的对话。
然后我说：等等我问你一个问题，该主管有多少公司股权？他干得好的话会怎么样呢？比如他有主管级别的期权还是副总裁级别的期权呢？他1.5%吗？，他有0.4%吗？是多少？此时CEO沉默了一会说他有1.5%期权。我说：如果你是公司的工程师公司前销售主管有1.5%的股权你会怎么想呢？工程师有多少股权呢？差不多有0.1%，0.2%，某位员工不再是销售主管了但还拥有1.5%的期权他们作何感想呢?该CEO恍然大悟这样公平吗？你会拿回他的股权吗，会拿回他的补偿吗？如果取消他的补偿他的积极性会被打消吗？
再想想如果被降职了大家还会像以前一样尊重他吗？大家都知道他原先是什么职位现在是什么职位，比如说我知道你以前是销售主管现在是区域经理你还对我的工作指手画脚？你竟然让我去打电话！你都被降职了你以为你是谁啊？我是后起之秀我很快就成了另一家公司的销售主管了，这些事情会接踵而来。所以纵观来看你以为你要处理的只是一个人而已你以为只是降职或解雇一个人而已仅仅影响当事人而已，其实你真正表现出的是如果工作业绩不达标会怎么样?特别是工资高期权多的工作，从期权角度来看怎样才能保住期权呢？工作努力就够了吗？还是得有绩效？在不同的情况下不同层次上答案是不同的。如果该案例的当事人不是那个别的地方招聘过来的主管而是从公司内部提拔的并且没有期权或许你会做出不同的决定，你得想好你做出的决定对所有人的影响而不仅仅是对当事人。
例2一名优秀的员工要求加薪这跟前面例子中的员工不同该员工工作优秀一名优秀的员工要求加薪，想想看第一反应是该员工很优秀，员工不会无缘由地要求加薪既然提出加薪必然他值得加薪。我想留住员工我得公平
，他工作出色我想要公平我明白如果给他加薪对我是有好处的，如果给你加薪你好我好大家好，哥俩好，瞧瞧你涨工资了太棒了。从你的角度来看当有人要求加薪时你知道该怎么办，如果这么来想从员工角度考虑，如果你给他们加薪了他们会感想如何呢？你得记住一点员工要求加薪不会是一时冲动，不会一觉醒来想涨工资，这件事他们会深思熟虑，他们会再三比较，他们可能接到另一家公司的橄榄枝了可能已经和对象商量过了，这是件严肃的大事。
如果答应给他们加薪他们会很高兴也可能会疑惑为什么要给我加薪？这种情况很少出现更可能的情形是这样的：有的同学可能没看过这个视频，
Bobby Shmurda和Rowdy Rebel跳的是Shmoney Dance得到加薪后最可能是这样的表情，你很可能会答应给他们加薪，因为他们读了Sheryll的书受益匪浅，我得奖励他们啊，发个广告，这本书很受用，我不是调戏Sheryll哈大家别误会。
不过你得从没有要求加薪的员工角度考虑一下，没有要求加薪的员工可能比提出要求的那名员工工作得还要好，他们会这样想，我没有得到加薪因为我没开口要，会哭的孩子才有奶喝啊！这意味着什么呢？这意味着第一公司没有评估员工的工作表现，谁要求加薪谁就得到了，我要么会像那个人一样要求加薪，你懂得，这就是我的真实感受。我兢兢业业地工作却没有要求加薪太傻啦！要么我会辞职去一家会评估员工业绩的公司，你可能会让没有得到加薪的员工恼火。
不要奢望有人在你们公司里游行似地跳shmoney dance其他人却看不见，员工会被加薪事件惹毛的你可能会说加薪的事天知地知你知我知，其实不然这样一来公司的每位员工都会觉得为了老婆孩子得要求加薪，如果不提加薪要求其他人都加薪了就落下自己了。和有经验的CEO聊聊他们会告诉你这是真事，有员工要求加薪你就同意了，这会造成很多员工要求加薪这就称为鼓励行为该怎么办呢？
加薪这件事正确的处理方式是：正式处理，以此来保护公司文化，通常
这样会使得很多创业公司很健康很多公司不想有条条框框不想有繁文缛节希望公司有活力。“做瑜伽”“抽有机烟叶”做这样健康的事，哈哈说到Peter Thiel的糗事啦，他刚才一直问谁在抽烟呢，有正式的加薪流程会保护公司文化。因为这样的话公司会看看所有的输入，有正式的加薪流程就告诉大家谁想加薪就过来找我我不会马上同意加薪，不过很乐意听听你的心声，我会跟你的同事聊聊，以此来更好地了解你。我会评估你的工作来看看你的业绩怎么样需要定期考核才能准确判断，不会一朝一夕就完成的。如果时间充裕我会每六个月或每三个月评估一次，评估结束后我会据此判断是否加薪告诉你是否能获得加薪，我不会随随便便就做出判断，我不会有求必应，得有套正式的流程。
当我是CEO的时候公司有几名主管职位越高加薪越难，因为主管一个个都野心勃勃的，要想做到主管通常都得野心勃勃的，在大多数公司只有这样才能做到这个级别。想加薪的话尽管跟我说，但是只有经过一定的流程我才会决定是否加薪你知道吗？这并不是空穴来风是经过了一定的流程，考虑了你的表现并且考虑了其他所有人的表现，考核了你做出的价值我才做出了判断。有了像这样的流程会让员工心里更舒服更舒服是因为不用再惦记着要不要提出加自己应得的薪呢？或者因为我个人魅力或相貌能不能得加薪呢？我跟上司的关系不够铁，我不会拍马屁，我不用担心这些问题因为加不加薪流程说了算。我知道有正规的流程来考核大家，我会得到我应得的那一份这样的处理方式更好，这样的话会顾及所有人的感受而不仅仅是当事人。
下面讲点有意思的事，我们来说说Sam的博客里面有不少好东西我来评论一二，ppt上内容摘自Sam的博客，大多数员工在离职后有90天的时间可以行使期权，不幸地是还得补偿履约价和税，我稍后会解释，我先读完，在行使当年……通常这需要的比员工手里的钱要多这点很关键，所以员工得做出选择是离职并放弃期权（因为员工没钱行使期权）还是不情愿地继续呆在公司？如果员工是被炒这种情况更糟，我一会会讲这点很关键。这不公平，我在Quora看到了最佳解决方案是非常聪明的Adam D’Angelo提出的方案就是：无论公司发生什么变化，离职后期权10年内兑换有效这个方案也有些弊端，但是比失去期权要好得多，建议所有的创业公司采用这种方案。我们要考虑的问题是 Sam说的对吗？所有的创业公司都适合采用这种方案吗？我先说一下目前通用的方案，目前硅谷各家公司以及全球各个创业公司的股票期权几乎都是这样处理的：离职后股票期权只能在一定时间内兑现，具体时间多少得取决于公司，一般是90天如果在90天内不购买股权，股权就不是你的了，根据进入公司时情况的不同，可能会造成很大的问题。
现在很多公司的估值都很高如果你进入一家估值很高的公司比如Airbnb，Uber等等，当你进入这些公司时根据409A评估价格公司给你的股份 价值千万，千万哇有钱啦，但是他们不会告诉你的是要想得到这笔钱，因为优先股的股价是1000万，你得花250万购买。在离职时如果90天内凑不出250万这1000万就没了。Sam认为这太操蛋了所以写下了这篇博文，他鼓励改变这种现状，对于这种事情首先要问的问题是为什么从80年代起这种方案就一直使用已经有30年了，我不知道，Sam经过深思熟虑还是灵光一闪不过他的想法是对的，期间有过变动。在2004年制定了APB第25号意见书规定了如何处理股票期权，这部法律同时把很多人送进了监狱很多人没弄清楚APB25，幸好这部法律被取消了，因为太混乱不清了造成了很多人不解因此犯法。当该法律执行时如果给员工十年的时间行使期权那么公司无法上市也无法被收购，因为支付给离职员工的费用是和股票价格挂钩的，所以股票价格越高支付给他们的补偿金就越多。
最差的情况是不知道他们何时兑现，完全是未知的也就无法预测收入，因为收入是所有股票价格的函数嘛，股票价格越高支付给离职员工的补偿金越高，在此期间公司的股票期权是无法计算的，这是不可行的，这就是为什么如今的协议上写的都是90天。质疑这种做法是对的，大家能跟上吗？听懂了吗？这个例子比前面的两个都要复杂但是非常重要，如果你是雇主有员工要离职的话，你也想公平对待，没人会想四年内卡着别人的股票特别是解雇员工时，你不会嚣张的说：你被炒鱿鱼了抱歉啦，知道吗？我还要把你的钱拿走，这样也太嚣张了这样会有问题。不过你还得照顾到继续留在公司的员工的感受，得奖励这些人，离职的员工什么时间能兑换期权很关键，因为会影响公司名誉。
比如我辛辛苦苦工作一年了我这一年的报酬呢？现在就给我90天的时间兑换期权，我知道，在合同里写了这一条，但是招聘我的经理并没有跟我提到过没人告诉我，离职时需要200万美金才能保住期权，我没这么多钱啊。有钱才能保住期权这不公平，我现在反正又没工作一穷二白，你猜我会怎么做？我会告诉所有人，你把我坑惨了，这会影响公司声誉，在处理该事件时得考虑到公司声誉，同时得考虑到还在公司的员工们，他们会为自己考虑。每当有人离职他们都会想这样明智吗？怎么说呢，员工之间的了解要比你多，任何公司都是如此他们会更了解与他们朝夕共事的人。当同事离职大家会想我要不要也离职呢？根据他们离职后得到的多少可以推算出我的。如果我们分析一下的话要考虑很多因素每年有很多人离职平均离职率是10%有可能更高特别，是旧金山的公司。旧金山有这样的文化硅谷的公司每年给员工分股会稀释股份6~8%甚至达到10%，你得时刻记着这就意味着如果员工离职并且不能行使股权，这些股权又回到公司，这些股权又可以分给公司目前的员工，这就使得股权稀释得少了这点你得考虑到，并不是鼓励大家拿回股权只是提示大家注意这点。
第二点害怕失去期权会促使员工留下来这样有利有弊，利处是这样会留住员工，弊处是员工是为了股权不情愿地留下因为这样的束缚使他们没法走。这样的话有这个员工还不如没有呢。另一方面员工10年内行使期权会给公司带来不稳定因素，对于上过那个课的同学来讲…有人上过那个课吗？ 那个课很有用，十年期权会带来不稳定因素，对于创业公司而言10年后股票会涨很多，记住留在公司的员工是分不到这份股权的，留在公司的员工只能得到原有的期权。他们没法再找新工作没法再得到其他公司的期权，不能像离职的员工那样鱼和熊掌兼得，你得把这点考虑进去，这个问题比较难办。每个公司都得根据自己的情况评估一下，我不会建议每个公司都采取同样的方案，大家根据自己的情况考虑一下对策。
我给大家提供两种方案第一是对员工开诚布公，公司对待员工公平，因 会给你十年时间兑现期权无论你是贫穷还是富有，公司承诺给你的都会给你，一言为定。还有一种方案不过还没有公司这么办，我在ppt上写出来了跟员工说明白工资一分没少地都给你了，要想兑现期权有几种办法，第一自筹资金，第二你得继续留在公司等公司成功了或是你有足够的钱买回期权，等到公司上市了，因为只有公司值钱公司的10%才值钱。
我们之所以制定这样的政策，因为我们要保护坚守在公司的员工的利益，如果你打算一年半后就跳槽到另一家公司就别加入我们公司了，因为你来我们公司捞不到什么好处，我们公司的政策决定了离职的下场，这是两种方案，具体怎么操作还得取决于你们自己公司的文化。这个问题值得每个人好好想想，临到眼前了事就大了。
如何操作会改变你们公司的命运，我想稍微修改一下博客中的建议，说说看我觉得需要多鼓励员工留下可以加入激励机制，如果员工被解雇了境遇会很惨，还有一点很重要，Sam指出来了，是不是境遇惨取决于你有没有钱。如果有钱的话境遇就不会惨，把期权买下就可以脱身而出，虽然得冒点险但是还是可以买下期权的，如果没有钱的话期权就没了。
讲一下我T恤上的这个人Toussaint，他精通于全面考虑问题，我给大家讲几个他的经典例子，提到Toussaint不得不说他的出身，这对理解他很有用，他生下来就是奴隶他不仅仅生下来就是奴隶，他还出身在对待奴隶最为残酷的Santo Domingo殖民地，现在称为海地。该地区的奴隶制度比美国甘蔗种植园地区还要严酷，历史上美国甘蔗种植园地区奴隶制度就很严酷，给大家说几个数字来感受下在400年左右的奴隶制时期，有100万奴隶被带到美国，在奴隶制废除时美国有400万奴隶，同时期有200万奴隶被带到加勒比海的甘蔗种植国家，在奴隶制废除时只剩下70万奴隶。
从这些数字来看加勒比海地区奴隶制要10倍的残酷，我给大家读一下不知道时间来不来得及，让大家有个大体印象，奴隶制的残酷不仅仅是数字的问题，我给大家读一下Toussaint所在地区的严酷，鞭打够了然后把一块热木炭烙在奴隶的屁股上，盐、胡椒粉、香橼、煤渣、芦荟油和烟灰倒在血淋淋的伤口上。这些粉末不会治疗伤口只会加重伤势，被杀已经是家常便饭。奴隶的四肢、耳朵、有时甚至私处会被剁下,剥夺了他们作为人的快乐,奴隶主为所欲为,将滚烫的热水倒在奴隶的胳膊、手、肩膀上，把滚烫的蔗糖倒在奴隶身上把他们活活烫死，用慢火把他们烤死。把他们体内填入火药并点燃，把他们活埋把露出来的头上倒上糖，苍蝇会爬满他们头上把他们绑在蚂蚁窝或蜂窝旁，让他们吃屎喝尿舔其他奴隶的口水。一个殖民者臭名昭著他生气的时候会咬奴隶的肉以上就是Toussaint的成长环境。
知晓当时的情况对理解他很重要因为要压制这样的仇恨并非易事，但是他有三个远大抱负，第一结束奴隶制度，第二接管国家，第三使自己的国家跻身一流国家，不仅仅是结束奴隶制度而要使国家跻身世界一流行列。他有这样的抱负而他的出身又是那样的困苦，第一个管理学例子是征服敌人，经历了一系列战事顺序是这样的：首先打败当地敌人，打败了当地敌人之后还得对付一些大国，像西班牙、英国、法国，这些大国一直对海地虎视眈眈得打败这些大国。打败对方后他得决定如何处理战俘以及敌方将领，他从三个角度进行考虑，第一战士角度，第二敌人角度，第三导致的国家文化。比如要建立什么样的国家？因为军队会成为国家文化的基础，从士兵角度考虑军队要打劫吗？士兵喜欢打劫，可以掠夺财物犒劳自己，
还有一点敌人想杀死我们我们就应该杀死他们这是为国家浴血奋战的战士的想法，他们是国家的恩人。
注意几点我提到了掠夺但是没有提到强奸，有趣的是他不仅不允许战士强奸甚至不允许他们对妻子不忠，如有违反就会被开除，因为他对于文化非常谨慎会形成什么样的文化？该文化是否会促进生产力？是世界上最好的文化吗？还是成不了最好的？这是他要考虑的。他的军队以不掠夺著名，他们军队习惯于此以不掠夺著名这点让战俘最惊讶了，他在海地享有盛誉甚至白人都钦佩他，因为他即使胜利攻下城市也不会掠夺，因为他在文化方面高瞻远瞩，这是个很重要的立足点，促使他形成了自己的一套方案。
因为海地是种植园文化是奴隶制文化因此是低等文化，比不上他在欧洲，与欧洲人交往时感受到的文化，他认为奴隶制文化比海地文化还要腐朽不堪，因为奴隶制文化，就是这样的文化：如果你不按我说的办我就把你打死，我会把你肚里填满火药把你炸烂，这样的暴力行为是由奴隶制文化衍生而来他知道得改变这种文化得提升文化。他的解决方案是当战胜英国，
战胜西班牙，战胜法国时，他会俘获最优秀的人才使他们做自己军队的将军，这点可能出乎大家意料。这些人明明是想杀死他的人，他领导的是奴隶革命当他打败敌人时他却将他们引入自己的军队，因为他需要专业人才，他想使自己的文化更上一层楼。
他要面对的第二个问题更复杂如何处置奴隶主？领导奴隶革命并且胜利 如何处置奴隶主？还是从三个角度考虑，如果你是奴隶并且打败了奴隶主你当然想杀死他们这点毫无疑问。你不仅想杀死他们现在国家是你的地盘了得听你的，从Toussaint角度考虑事情就更复杂了，因为他想把海地创建成一流国家，蔗糖对国家非常重要整个奴隶制经济可以说是蔗糖经济另一方面他本身是奴隶，他对奴隶制恨之入骨，但是他还想到他根本不懂如何经营蔗糖种植业而且没有和蔗糖经销商建立合作关系，这与战争不同。
战争的话胜者为王这是基本准则，该怎么办呢？从奴隶主角度来看的话，挺有意思的，他能明白奴隶主的价值，奴隶制经济是基于廉价的奴隶劳动力的，没有奴隶经济就运作不起来，如果要支付报酬的话现金流就会断，奴隶主花了大价钱购买奴隶花了大价钱购买土地，在他们的意识里生意就是这么做的没法背离基本经济定律还期望经济仍然繁荣发展，所以奴隶主靠自己的地位来压榨奴隶，所以怎么处置奴隶主呢？他提出了一种方案，第一步结束奴隶制，第二步让奴隶主继续保留土地，第三步强制奴隶主支付报酬。没有了免费奴隶得支付给工人工资，降低税收来支持该项政策，大家会大吃一惊吧。
打败了奴隶主结束了奴隶制之后竟然给原先的奴隶主减税！不过他目标远大他希望拥有更强的文化维持经济的发展非常重要，还得善待奴隶主，我们一起看一下Toussaint政策的结果如何。首先Toussaint革命是人类历史上唯一成功的奴隶革命，希望将来也不会有了，将来不会再有奴隶制了，不会再有像Toussaint所处的那样的奴隶制了。第二点种植园主保留土地。第三点打败了拿破仑，海地经济快速发展拥有了一流的世界文化。
在Toussaint带领下海地出口收入比美国要高，他领导的革命如此的成功这就是综合考虑的强大之处不仅仅从自己的视角考虑要从大局考虑，甚至包括你仇恨的人。作为CEO做到这个境界很难，领导革命做到如此难上加难，总而言之作为CEO从Toussaint事迹中学到的最重要同时也是最难的是要“逼”着自己透过各种相关人的眼睛看待问题，透过员工的眼睛，透过合伙人的眼睛，透过其他相关利益人的眼睛，即使你和他们并不共处一室
也从无交流，谢谢大家下面到问答环节了。
问题是如果要开除现任主管，第一如何跟他们说呢？第二如何向其他人解释？因为显然这也是你的失误，招人时没把好关没有使新员工融入好，他们工作没做好，总之是失败。在解雇员工的时候首先要做到的一点是要坦诚相待，你可能这么想员工工作没做好通常的反应是，会有多个反应，比如你太差劲了卷铺盖走人吧。这样做不好因为事实可能并非如此，这样做不好。另一种常见的错误时太含糊“你没有错，都是我的问题啦” 就像和不太中意的前男友分手那样，说些客气话。
在招人的时候会尽力招到最好的，会雇称职的人，如果招到的人做不好，
一般的原因就是招人的时候出现偏差没有足够准确地找到符合公司要求的人，这是首要原因。所以可以这么跟他们说“事到如今 不得不说，我做招人决定的时候，没有充分认清公司的发展和你的情况造成了现在的情况，是时候大家放手向前看了”在和员工约谈时怎么跟他们说造成的结果差别很大，你可以解雇某人Bill Campbell教给我一点，你必须得拿走他的工作但是不必拿走他的尊严，不必当其他员工的面对他说“滚吧”，这么做不好因为会伤感情。
你可能觉得这样做挺爽挺骄傲的，其他人不会这样觉得，正确的做法是感谢他们对公司做出的贡献，放手让他们另谋高就，不必抱怨他们的缺点，让他们有尊严地离开更重要，让他们有活下去的勇气。你在那次会上说什么了？声誉，因为公司其他人想跳槽时会给离职员工打电话咨询，如果在他们离职时你口出恶言这样会后患无穷，他们一交流就会变成不是员工搞砸了而是你搞砸了。要做到两点要对他们诚实，但是又得给他们留自尊。
请讲，我昨天读了您的书开始觉得心神不宁，对不住了，真的是这样，我有个问题想必其他同学也会有这个疑问，你有什么缓解压力的妙招吗？像冥想、街舞什么的，你是怎么做的呢？问题是作为CEO，我如何缓解压力。我身高1.84米体型健美，这些方法不适合我，经常有人问我这个问题，对于这个问题我没有什么好办法，我觉得我有一位很棒的妻子就坐在旁边，如果你能娶/嫁给一位支持你的对象压力就会小非常多。如果不是妻子的支持我估计早就死翘翘了，缓解压力要注意一点，把注意力集中在你能做什么上而不是发生的破事上。这件事很难办，因为大家不断地问你我们该怎么办啊？钱快花完了死定了，你不能老盯着这些事，你要关注的是我有哪些选择？我能做什么？ 我们何去何从？要寻求成功的机会。
请讲，Toussaint如何将法国将军收入麾下的呢？这个问题很好，
Toussaint如何将法国将军收入麾下的呢？关键是他们很惊异他竟然没杀他们，他们的想法是：我们打的是奴隶军，失败后他们一定会杀死我们，
他却没有杀死他们让他们三观为之一震，颠覆了他们三观 ，他们对他的忠诚度甚至高于对法国的忠诚度。他从Julius Caesar那借鉴了一些技巧，他天资聪颖以至于奴隶主都意识到了把他安排到图书馆，奴隶主想扶持Toussainte来管理种植业。在图书馆里他学到的最多的是
Julius Caesar，他从Julius Caesar身上借鉴了该技巧并应用到了更加复杂的情景下。他的军队里有英国、法国、西班牙奴隶，当时海地的大部分黑白混血儿也是奴隶，这是另一点原因。主要还是他的领导能力出色大家想加入他的队伍。
请讲，你如何运用Toussainte的思想“同化”与自己敌对的人呢？这个问题嘛因人而异，他的策略是，忘了说一下问题了，你如何运用Toussainte的思想“同化”与自己敌对的人呢？一般而言正确的做法是向他们证明你的做法更好。作为领导人得同化敌人，商业中也是如此得把竞争对手拉过来。可以把竞争对手拉过来但是不能把道德有问题的人拉过来，他们会挑拨离间，你的文化得更先进使命更崇高做法更好，这样的话才能吸引对方。
请讲，你有没有创建独特的文化使得你们公司在风投（VC）中 与众不同呢？这个问题我可能回答不好，Sam更专业一些，问题是我们有没有打造Andreessen Horowitz的文化，使得我们在VC中与众不同？这当然是我们的目标，我们公司创立大约5年了，我们尝试着这么做，世人自行评价吧。我们差不多是这样的：以前的VC，当我还是创业者时基本上是这样的：有创业者需要融资，他得把公司做到一定规模，做到这个规模后他胜任的话就当CEO，否则你就选个人做CEO组建“公司”。我们的文化哲学观是这样的：创始人要特别，我们要打造公司文化帮助创始人成长为一个CEO，我们要系统地做很多事情最重要的两个是我们公司的合伙人都是创始人，CEO。如果有人…我们最初的座右铭是：得有经验！开玩笑啦。
你如果要指导CEO得自己做过CEO才能胜任，这就是为什么Sam就当过CEO
他不怎么提起这段经历，他的确当过而且做得很好，然后第二点是专业的CEO会招贤纳士，会吸引人才加入公司，比如同领域的重量级的合伙人，在Google Facebook有过工作经验的人才，相识的媒体人等等。在公司内打造这样的资源网，在这方面我们做得更好一些，我们力争与众不同。
再问一个前排同学，在管理中能设身处地为他人着想很难，能给我们一些这方面的建议吗？好的你是怎么做的？能设身处地为他人着想的确很难你觉得该怎么做呢？在生活中就很难在管理中则难上加难因为要面临压力，比如说优秀的员工提出要涨工资很难做出回应，因为你不想失去他，他提出涨工资绝不是心血来潮是有原因的。你呢，你没什么退路，作为领导人关键的一点是得停下来想想如果有人找上门来你知道该事情挺重要。作为领导人你想要无所不知就像现在，你们问我问题即使我不知道答案也得编一下，因为 我想让大家觉得我很聪明嘛。
遇到重要的事情得停下来想想，如果某事很重要你还没有想过这个问题，你得诚实地说：你说的事挺重要，这个事我还没有想过我得好好想想，我想好后再给你答复。我经常这么做，因为工作中会出现很多新问题，直接点告诉大家吧，大部分CEO包括我在内都在这方面摸爬滚打，你偷偷做三四次悄悄地处理这件事，没有人看到我给他涨工资了，我这么悄悄地做
没人知道。三周，三个月甚至一年后，想象破灭了后悔不已，瞧瞧我都干了什么事啊！ 这么干一年后事情就闹大了你已经将星星之火变成了燎原之势，我们一般称之为泡菜问题，埋得越深变得越热，韩国笑话~~得多学多练是挺难做的，我的朋友 Bill Campbell在这方面很擅长，很多人像这样描述他：他不擅长那个，他不擅长那个但是他擅长这个，他擅长从员工的视角看待公司，如果这方面能做好，你会很有潜力成为一个优秀的领导，
谢谢大家
