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我今天讲讲应该怎样运营一个公司,我看过前面的一些课程了所以我假设你们已经雇佣了一大帮机智的人才,你们已经做出来了一个至少有一部分粉丝的产品同时已经融到了一些钱,现在你在试图建立起一个公司,所以你们在继续完善产品的同时准备把公司做起来。
我其实想说做一个公司比做一个产品难多了，根本的原因在于人是非理性的，我们可能都知道不管是你的父母，你的伴侣，你的兄弟姐妹或者你的老师，总是有人在你的生活中表现的不理性。打造一个公司就像是要把所有这些不理性的人放在同一个屋子里，然后和他们一天至少生活12个小时。所以这件事非常具有挑战性，处理这件事是有一些技巧可言的，有些人可以做的很好有些人却不行。
但是运营的本质就是有关这些技巧的，打造一个公司其实就是打造一个引擎，一开始你先在白板上画出大致的结构，开始建模，这个模型看起来干净、漂亮、美观，但是当你真正开始实施的时候。却会变成了这样，你会不得不用胶布来固定这些部件，大家要花很大的力气才能把整个结构粘合在一起。这也是为什么大家要每周工作80-100个小时，为了把这个结构粘合在一起必须要花费一些精力。
出现这样的情况是因为你还没有做好这件事的利器，最终你希望建造一架高效运转的机器，一架基本上不用人花时间每时每刻盯着的机器，就像我们原来拿eBay开玩笑一样，就算是eBay被火星人占领了可能也会需要半年才会被人发现，这就是你会想要达到的状态。
或者像巴菲特说的一样打造一个连傻瓜都能运营的公司，因为有一天肯定会有傻瓜接班，这就是你要做的。其实都是打造一个连傻瓜都能转起来的机器作为一个领导者你真正的工作是什么？你要扮演的角色是什么？严格来说只有一本书揭示了如何做到上面说的而且这本书也有点老了，但是很成功也很出名，是1982年Andy Grove写的他对于你要做的工作的定义是就是最大化公司的产出。
你要对你的组织负责，CEO需要对所有事情负责，VP都是公司组织的一部分而已，组织都围着你，如果你是公司副总裁，你事实上对于产品团队和营销团队的表现负责，因为你能影响他们，这也是你衡量大家工作的办法。你要关注的是产出而不是衡量老话里说的投入，不要衡量工作量不去怀疑工作量是否在增长，衡量进度就行了，这听起来好像挺美好的。
大家可能会觉得管理一个大组织然后对它的产出负责会很让人兴奋，但事实上你今天要学到的是类似于怎么定奶昔之类的事，告诉你的前台怎么接电话，然后给你的员工当10美元一小时的跑腿，现在我就来说说这个。
第一当你开始建立一个公司的时候，所有的事情都是一团糟，如果你的任务太多，很多不可预测，那么你可能，没法很快的创新。所以你应该觉得每天都有新的问题冒出来，你在做的就是学会辨别，有些是事情看起来像是问题但是其实不是，他们都会自己好起来。有人因为这个那个感到很烦，但可能就是一个不值得关注的事情，你不应该把重点放在这上面。你更不应该在这方面花时间，有些事情看起来像是不值得关注但是就像在急诊室，如果他们没有诊断出正确的病症，那么结果将是致命的。
我今天要说的就是尽我所能给你们一个评判的框架来判断可能致命的问题，我在Square里学到的最重要的事情之一就是“编辑”，这是我在14年运营经验里看到的，关于如何思考你的工作的最好的比喻。这是一个很自然的比喻所以你很容易就能记住，这也很容易教给你的员工，这样他们就能分清楚他们是在编辑还是在创作。这很生活化，你知道别人问你在做什么的时候你要回答什么，我是在创作还是在编辑？编辑是对你工作最好的比喻，我们后面会再具体说编辑的细节。
作为编辑首先要做的也是你们都听过或者在学校里做过的，就是你把论文发给助教然后又发给你的朋友一片草稿，然后第一件编辑要做的事情就是掏出他的红笔或者像现在大家都上网，他们开始圈圈点点，基本上就是要各种删，编辑最重要的工作就是精简，精简，再精简。
这通常意味着要忽略一些其他事情这也是你的工作之一，就是为你的团队澄清和简化事情，你简化的越多大家就能干的越好。大家没法每天记着一大堆复杂的事情，所以你需要把这些都提炼成一二三点，然后用他们听得懂的框架，这样他们能很容易的理解，并且告诉他们的朋友，甚至晚上在家里回想起来。
不要为复杂而找借口，很多人会和你说，这很难很复杂，我知道有人会精简，但是我不行因为本来就是复杂的买卖，他们错了。你们能用140个字符改变世界，史上那些重要的公司都可以用非常简单的方式来描述他们的概念，他们能用50个字符做好产品营销，所以你没有理由不能把你的公司建立的和他们的一样，所以你要强迫你自己简化每一个想法、每一个产品、每一次营销和每一件你做的事情，现在就拿出你的红笔划掉那些多余的事情。
第二件编辑要做的事情就是他们会要你澄清一些问题，当你给别人讲你的论文的时候他们通常会做什么？他们会找到你含糊不清的地方然后问你这到底是什么意思，你真的是这个意思吗？给我举个例子？这就是你的工作，假设你正在开会，大家都看着你，你真正要做的事情就是你要问很多的问题。这些问题可以是很基本的问题，我们应该每周做七天？还是六天？也可以是非常基本的问题比如我们的竞争优势在哪里？我们也会尝试站在投资者的角度来做这件事，一些投资人会问各种各样的问题，这会让你保持长久勤奋的状态。我们尝试着缩小范围，你认为对于公司来说最重要的两三件事情是什么？然后就只专注于这些事情，所以这让我们更加有决断力，我们可以很快地作出决定，这让我们不会在工作中分心，这才是在建立一家公司，我认为我们会达到更高的精准度得到更精准的答案。
因为我们没法弄到所有额外的数据以及一些来自外部的数据细节，现在看起来很困难这是你必须去不断实践练习的东西，但是当你逐渐熟练开始擅长精简每一步骤，按照Andy grove的估计你可以提高30%到50%效率，现在你要做的下一件事是分配资源，也就是编辑结构，这便是编辑们一直以来在做的事情。 他们从中东带来编辑报道整个中东地区，然后带他们去硅谷，因为硅谷更加有趣，或者是带他们去体育界因为他们想要以体育报道或其他出版物为基础进行竞争。
所以他们可能是自上而下的决策，首先我带着许多资源和人，我们来到了这里，我们将在此展开竞争到了下个月、下个季度、下一年，直到中东的报道令人无聊为止，那时候我们便再也不想做了，我们来做些别的事情或者可以是自下而上的。就像记者们大都能独立写出故事一样，那些和你一起工作的人应该也能够独立得出自己的想法，所以一名报道Google的记者会想出把他们在各处听到的事写成有意思的故事，挑出一两个故事给编辑审阅。
但这不是编辑说了算“你去报道Google吧，这是我想要的角度”，当然有的时候也会这样，但是这不是记者工作的常态，你的目标是每天尽量少的使用红笔，所以衡量你和你的同事们在事情的轻重缓急上以及在为什么有些事更重要而另一些事没那么重要上的沟通。是否良好的方法是看你每天用掉多少红墨水，如果你有个很糟糕的一天没有关系用红笔纠正一下就好了，但是如果下个月需要纠正的量比这个月还多，下个季度比这个季度还多的话都是不行的，所以通过你使用了多少红墨水来衡量你自己吧。
另外一件并不符合很多人的直觉但是却很重要的事，编辑的一大职责就是保持文风一致，所以如果你们当中的任何人读过《经济学家》，你会发现他们的论调一直很稳定，你可以随便拿一篇文章一个帖子，你会感觉到甚至像是一个人写的。理想状态下你的公司就应该是这种感觉，在你们的网站上以及你们发布的报告中，如果是实物产品那么也应该体现在包装上。
你的招聘页面也该如此应该让人感觉都是出自一人之手，其实这是一件非常困难的事情，首先你要做的是自己来做这件事，创始人从自己开始做这件事是完全没有任何问题的，但是时间久了不想自己一个人完成所有统一风格的编辑工作，你训练有素所以人们能辨别出风格上的不同。看看这个网页他与招聘页面比起来看起来非常不同，你就会问为什么会这样？是不是这个报告写砸了？是不是这个部门的领导没有真正了解公司的风格？
你需要花很多时间去解决这种问题，但是你要带着“一切都会趋同”的目标去开始但是你要带着“一切都会趋同”的目标去开始事实上这个实践起来非常困难，几乎所有公司都会有至少一个部分是与整体风格不一致的。
最典型的例子就是苹果即使是在乔布斯的统治之下也是这样，如果你问一个苹果的雇员关于他们内部使用的招聘工具这些工具用起来像是苹果的产品吗？他们所有人会告诉你不像，完美是做不到的但是你肯定会希望尽可能的完美。
下一个复杂的话题是委派代表的问题，就和我喜欢编辑的这个比喻的另一个原因一样，绝大多数的工作是作者来做的，任何出版物中的大多数内容实际不是编辑们写的，所以他也适用于你的公司。你不用亲自做大部分的工作，你也不应该去做大部分的工作，你应该让你的委托人做大部分的工作，而委托人带来的问题是事实上还是你在负责所有事，作为CEO你责无旁贷，你不能说那个部门或者谁谁谁把事情搞砸了，你要为所有的小事负责尤其是出了问题的时候。所以你要怎么做到分权，但不推卸责任这是一个非常棘手的挑战。
两边做不好都是大错比如你分权过度或者太集权或者是管的很细，这些都是不对的，所以我将要给你们几种解决这种问题的方法，第一个方法叫做“相关任务的熟练度”这实际上是来自高输出管理和发展，这是一个很新潮的短语，就是问这个人有做过相关工作的经验吗？这很简单这个人在某项工作上的熟练度如何，在同样任务上的经验越多就可以给他们越多自由的空间，如果才刚开始做新的尝试，就少放权更多的引导他们持续监控。
这是一个基本型的概念但是很值得铭刻在你大脑中，特别有趣的一件事是实际上真的有点激进就是任何一个执行管理人员任何CEO不应该只有一个管理风格，你的管理风格应该由你的雇员决定，所以对于一个特定人员你可能是个细节管理者，因为他们本身在领域内的能力不够。对于另外一个人来说你可能喜欢放权，因为他们在这方面很成熟所以如果你对某人做背景调查的时候你会发现一部分人说他是细节管理者，另一部分人会说他们实际上给了我很大的权力。实际上这是一件好事，这不是一个错误，我最初并不能理解一度有人对我做背景调查的时候，我都很迷茫以至于产生了这种复杂的想法，最后我明白了实际上我的工作做的还不错，所以我也明白了别人为什么这么做。
一个更加微妙的答案是我想出来的，关于如何决策的问题，是放权还是亲力亲为，你不想都是自己在做所以我从Peter那里借鉴，这是我人生一生中第一个2×2的矩阵，但是Peter确实教给我了一些东西将你对一项决策的确信程度按照极高和极低的分类方式分布在网格中，有时候当你知道某件事是个错误，有时候其实你不想这么做但是你也不知道这到底是对的还是错的。但是这里有个必须提及的结论，如果你做出了错误的决定那么对你的公司是灾难性的，你可能会因此失败。也有一些事情影响很小微乎其微他们不会造成大的影响，至少最初不会有什么大的问题。
所以我比较认同的观点是那些你自己也没有把握而且影响很小的事情你该放权就放权，让员工去犯错然后从中学习。从另一个方面说对于那些戏剧性的结果你很自信，你认为自己是对的，那就别让你的员工去拿这些试错了，毕竟最终你还是要为这种错误负责。
如果这事真的很重要你就不能让那些发生，现在防止它发生的最好的方法是真正地去解释清楚你的想法以及为什么会这么想。当你忙着解释各种事情的时候就会容易找捷径也很容易忽视对原因的解释但是这个真的很重要。当我在LinkedIn的时候我有一个很有天赋的同事，如果我不同意他的某一看法时,我们可能双方都会觉得很不爽，我就会花费很多时间尝试去劝服他。我为什么会那么做为什么会做出那样的决定，如果我一直不停的话他最后就会出他的杀手锏，他会说“好吧由你决定 你才是boss” 那个对我来说就像是我浪费了很多社会资源。
每次他这么说我就会意识到我在冒险，如果老这么做的话可能会适得其反，所以我会希望自己记录下我自己这么做过多少次，一个在Squares的例子一个我世界上最喜欢的人，他也是我第二个雇员，这个项目在第一次做市场推广的时候他想把这个运营的项目命名为Inner-Square。这个方案让那些决定注册成为Square的商家能够得到10个Square，想象一下外面有辆外卖车，结账的地方恰巧有10个Square 这样人们就可以直接用来结账了。Kyle想出了这个绝妙的主意这会是一个非常好的营销方案，在人群中推广Square一定程度上要依赖于这个品牌，所以这个方案不会造成任何致命性的后果每一个都没有那么大的成本财政上完全可以负担，但是那时候我的十年经验告诉我这个方法固然有效，但是不会让我们的用户数量发生质的变化，所以事实上我并不是很倾向于这个方案。
Kyle对这个项目抱有极大的信心，所以我决定让他放手去做，当要做的时候他也发现其实这个营销的效果并不是那么惊人它并不能为公司带来巨大的价值，而且把Square配送给用户以至让他们发展成为Square用户的方法却非常的复杂工作量也非常繁重。但是他对这次的工作非常的有激情也让他学到了以后如何去筛选各种方案所以放手让他去犯错误是很值得的。下一个你要做的很重要的事情是去编辑你的团队，这些是你与之共事的人，没有什么团队是完美的你也不会一开始就是个完美的团队，所以我将要做的事情就是将编辑团队做到最大的成功。
我喜欢BarrelsandAmmunition这幅画的理念，大多数的公司一旦进入雇佣模式就像是Sam说过的那样，你可以相对的拖延一下，但是一旦开始，你就会雇佣很多人，你期待着随着雇佣人数的增加你的生产力马力速度
或者出货速度都会变得更好，但事实证明并不是那样。
当你雇佣了更多工程师时你并没有完成那么多事情相反可能实际上完成的更少了，你雇佣了更多的设计师你也没有完成的更多而且你每天做的更少了，我们会谈论下这件事的原因，这件事的原因在于，大多数伟大的人都是火药，但是你在公司里面需要的人实际上是枪筒，你有多少火药才能开多少枪，所以要提高公司的运转速度是雇佣枪筒然后把枪筒里装上火药这样你才能所向披靡。
公司开始创建是时候通常只有一只枪筒，这也是你最有可能开始的方式，等变成有两只枪筒的公司的时候你每天、每星期、每季度的产量都会翻倍。如果你公司拥有三只枪筒那么就太棒了，四只枪筒那就相当牛X了，因为找到枪筒是一件很难的事情。一旦你找到那么就想尽办法去留住吧
，各种去提拔他们请他们去吃饭，因为他们是不可替代的。
由于这些人对公司文化极为敏感所以如果他到了另外一家公司可能就不是现在这样了，因为这些人能够成为枪筒的原因是他们可以从概念中提取出一个点子然后把它做成一个产品让大家跟着他一起做。这是一种很明显的文化特性，机会特性或者说两者都有。这样的话有两个问题将会发生在你的身上，你怎么分辨出枪筒呢？谁是？谁不是？其一是你可以开始让他们承担一些小责任，可以是不怎么重要的任务，它可以是“我想要，奖励每晚九点还在公司的工程师吃一杯很好吃的奶昔”。这是一个真实的例子我们Square的工程师工作真的很努力，为此我曾经一度纠结可能有百分之20-30的人会熬夜工作，所以我们会为他们提供晚餐。但是我还是想奖励他们一些很酷的东西，你可能想到酒但是工作时候喝酒好像不太好，所以奶昔比披萨要好一点。因为披萨会消耗你的能量我希望晚上九点的时候那些冰凉清爽的奶昔能够出现在工程师们随处可以拿到的地方，但是事实上没有人能搞定这件事，你会认为这很简单，但是实际上我花了两个月来完成。
所以我们招聘了一名实习生在他工作的第二天我跟他说了这个问题他答应了，说没问题他来搞定，我看着他也没有别的方法，就决定让他一试，我的办公室经理失败了我的助理失败了，这些都是原来很不错的人，我认为实习生也不会搞定。但是那天晚上冰凉清爽的奶昔准时在规定的地方出现了，我觉得太棒了但是这种感觉与奶昔无关，现在我可以真正地给他一些更重要的更复杂的事情去处理了。
所以你期望的其实是每天都去拓展每位员工的责任直到他们无法胜任，因为每个人都会有极限，没人能统治整个世界，每个人都有一些自己擅长的领域，你想要做的就是一直扩张它直到你看到他们hold不住了那里就是他们应该保持的角色。但是一些人会令你惊奇，总会有一些你根本没有期待的人带着不同的背景也没有很多处理疑难任务的经验，那就持续地考验他们让他们去挑战极限。你雇佣到这种类型人的时候还有一种信号，你只需要观察，在开放的办公室里看看有谁会走向其他人的办公桌尤其是跑到那些不是他的直接领导的办公桌前，如果有人走到你的办公桌前到一些个别员工的办公桌前而他们并不是跟你或者跟这些员工汇报，那是那些人觉得那个人能够帮助他们。如果你持续看到这种现象他们就是你的枪筒了，放心去提拔他们尽可能地给予他们更多的机会。
另一个人人都问的问题是你什么时候雇佣职位更高的人？什么时候要给某些人一些指导？你什么时候要让一个人取代另一个人？去思考这个问题的方式是每一个公司都有他们自己的成长速度每一个人都有他们自己的成长速度，所以有一些非常成功的公司例如LinkedIn，LinkedIn是一个线性的公司它的走势从来都没有这样过，所以例如我是在正式发布产品18个月以后加入了LinkedIn，我们只有150万的用户这对于一个社交产品来说这个数目太小了。
当我加入的时我是第27名员工，当我两年半离开之后我们也只有57个员工，相比之下当我作为第20个员工加入Square之后，2年半之后我们已经有了250300个雇主，所以每个公司都有它自己的成长速度，如果在公司的曲线是这样的你只可以让人们老老实实的在自己的岗位上呆着，而员工的个人成长曲线是这样的。相反如果一家公司的成长曲线是这样的那么对于任何个人成长曲线比公司曲线快的员工，你可以不断给他新的职责所以跟踪记录每个人的发展速度和公司成长速度。
现在既然你知道了枪筒是谁把他们挖掘出来，把你脑子里的点子告诉他们，让他们定出范围、运行、发生、塑造，一切都很完美，你对这些枪筒设定的目标是什么，我要告诉你你需要花费更多的时间专注于员工这是一些我从Peter Thiel那里学到的东西，他曾经在Paypal内部坚持一个信条认为每一个人都只能做一件事。但是我们都反对这么做每一个人都反对这个理念因为这太反常了这与其他公司人们想做很多不一样的事情不一样。尤其是当你职位更高的时候你当然想要做更多的事情，当你被要求只做一件事情的时候你会认为被侮辱了，但是Peter会很严格地执行这项决定他会说除了分配给你的任务外我不会和你谈其他事情，我不想听到你在那边做的有多好，少说话，好好做你该做的。其他同事基本就走开了然后就专注于那个问题直到把它解决掉。
Peter坚持的这个信条背后透出的智慧是很多人会选择解决他们知道怎么解决的问题，通俗来说他们会解决B+的问题就不会去碰A+的问题，A+问题是对你公司影响很大的问题但也更难解决，你不可能某天早上一睡醒就想到解决方法了，所以你会拖延，所以想象一下你早上起床列出一个今天待办事项的清单，清单的顶部通常是那些A+的事情但是你一般会去选择忽略它。你会跳过直接解决第二个第三个问题，慢慢的几百人的公司都这么做，你有了一个专注解决B+事情的公司。
这样你的确也会成长也会不断的增值但是你不会真的创造出突破性的点子建议，没有人会花费百分之百的时间每天用头撞墙直到他们解决了所有问题，所以我强烈推荐这个方法你可以不专注于最急迫的这样就会得到你想得到的。你可以给人们三件事去做但是还是要一直跟踪，如果你只给每个人一件优先级较高的事情，那会发生什么。因为你不能决策所有的事情你不想自己做所有的决定，所以你不得不创造出一个帮助人们做决定的工具做出的决定与你的水平在同一水平面上所以你怎样扩大规模和影响力的？我推荐的第一件事情是用一个仪表盘这是Square一个老式的仪表盘，即使是今天看起来也非常直观易懂，首先是仪表盘的结构应该是由创始人勾画出一个草稿最基本的你必须在公司的白板简化公司的价值定位，你可以让其他人来搭建这个仪表盘我不介意，但是你必须把它最后塑造出来。
比如商业成功对我们来说究竟如何定义？成功的要素有哪些？然后让别的人做创造出一些对每个人来说都很直观的东西甚至客户都能很明白的使用，然后你成功与否的关键因素是每天有多少员工使用这个仪表盘，如果它确实很有用这应该接近于百分之百，但是一般不可能是百分之百，但你需要计算这个数值就像是你和用户之间所有其他KPI的量化指标一样，就像你给用户提供的商品一样仪表盘也要非常直观。
另一件事情，稍等，另一个概念是透明度，人们经常谈论那个透明度的问题这有点奇怪，人们经常谈论那个透明度问题这是一个人人都在追寻的目标，但当有了助力的时候很少人真正地坚持下去，所以我们粗略地谈一下透明度。透明度的不同阶段度量是第一步，你公司里的每一个人都应该了解公司正在进行的每一件事，我喜欢做的另一件事是参加董事会，你的公司越正规你的董事会组成就会越复杂。开完董事会后务必和每一位员工回顾一遍每一个幻灯片如果你真的想的话可以把薪酬信息去掉，如果你真的想的话可以把薪酬信息去掉，但是除此之外的幻灯片你都要和所有员工分享并解释清楚。如果你可以记得你从会议董事会上得到的反馈那就真的很棒了，把它传达给你的员工。
我们在Square做的另一件事情是是经营公司的技巧，不是每一个人都能接到所有会议的邀请但是他们会希望去参加每一次会议，解决的方法是你要做好每一次会议的会议纪要，等结束后发给整个公司。所以我为所有两人以上的会议分别建立了会议记录有专人会负责记录然后发送给整个公司。所以即使公司在不断的增加新人他们依然能知道公司正在发生什么有意思的事情，他们从来不会感觉到被排斥。另一件事是会议室里的细节Square的会议室都是玻璃墙，因为你一旦装上普通的墙人们会好奇里面正在发生什么，令人惊奇的是如果他们能够看到都有谁在参会。都是谁，在什么时候参加，他们不会担心紧闭的门后发生了什么。
你可能看过一个博客帖子，好像是Patrick写的关于电子邮件的透明性，关于真的让每个人都有权力去接触所有的邮件这看起来很遥远，但实际上很有趣会起到一定作用，这里我告诉你们的所有的策略是最小可行透明度。我真的觉得你们可以多挑战一些极限乔布斯曾经在Next中尝试过这个，他事实上尝试过透明报酬机制虽然我真的觉得Next在这件事上并没有做的特好但是真正的原因并不是围绕着透明报酬机制的实验以及它所带来的一些问题。对于报酬透明化的批评通常会说我希望大家能够成为真正的团队能够一起通力合作，如果你放眼体育界，在体育界的运动员也都是真正的队友而且他们不得不在一起合作，他们的所有报酬工资都是公开的相当于我们当中的任何人都可以看到他们的报酬，而且都相当的准确，这样看起来是完全可行的所以我不认为你们需要保持报酬不透明。
最后一个衡量要素，你希望衡量某些东西，你想要衡量产出而不是投入，再一次你应该自己起草，你应该自己设计仪表盘将这些连接起来，一个重要的概念是配对指标也就是说，如果你只衡量一个东西就只是一个东西，公司倾向于优化它并经常是以一些很重要的事情东西为代价的，支付领域的一个经典例子金融服务通常是一种风险给风险团队一个目标很容易，然后告诉风险团队，“我们想要降低欺诈率”，听起来很棒，直到他们开始对待每一个用户有持有怀疑的看法。因为他们想要降低欺诈率所以他们要求用户中的每一个人打电话给他们更多的辅助信息传真更多资料，然后你确实有了世界上最低的欺诈率，但是你也有了最低的消费者满意率。
所以在降低欺诈率的同时你还需要衡量误判率这会让整个团队进行真正地创新，相似的你可以给予招聘负责人一些指标，猜猜会发生什么？你会有很多人们进来面试但是如果你不追踪面试者的质量你可能会对你面试的人或者发了offer的人的质量非常失望，所以你一直需要从正反两方面来制定衡量指标。对于团队成员的衡量需要考虑到两方面，最后关于标准的问题根据我的职业经验，一个要点是你要关注异常现象，那些预期中的行为并不是你想要的，所以一个有名的例子是在PayPal，十所顶尖的市场没有一所是公司计划去追逐的包括eBay，但是一天有人注意到54个超级卖家
在eBay清单上写下了“请用PayPal支付”，这引起了执行团队的注意。
执行队伍的第一个反应是到底发生了什么？让我们把他们赶出系统吧，这并不是我们所关注的，幸运的是David Sacks第二天回来了，说我认为我们找到我们的市场让我们为这些卖家创造出工具，这样他们就不用在他们的清单中写到“请用PayPal支付”。为什么我们不设置一个HTML的按钮 让他们可以直接按下去？那真的是有效的，然后他想我们为什么要让他们每次都要自己按下去呢？我们为什么要让他们每次都要自己按下去呢？我们为什么不自动为他们设置用PayPal支付呢？所以他们只需要输入一次，每一个清单就会永久保留，就会自动地出现了这就变成了PayPal的成功。
类似的我在LinkedIn的时候也有相似的情况，我当时也看到了这些没什么意义的数据，网站的界面设置后来有了一些不同25%到30%的主页点击率，是为了到达他们自己的主页，这一点都不科学，就像你得先找到设置然后到网站边缘找链接，这样的点击竟然占据了25%到30%。这看起来只是一个统计数据真的毫无意义，我从来没有见过那样的页面设置，我花了几个星期试着去弄清楚这个问题。于是聪明的某人帮了我的忙，事实上是Max Levchin对我说，他说这是某种虚荣心，我当时就是灵光一现原来用户们都在照镜子啊，那是一个很好的答案，因为他们没有编辑自己的档案，没有人每天都要往里面增添新的东西，但是他们就是照照镜子看看自己，因为这会使他们感觉很好。
然后你可以证明，如果我有更多的内容那我会更加频繁的照镜子看自己么？事实证明，你会的，如果你得到更多支持你会照镜子更加频繁吗？事实证明你会的，所以我们了解到产品团队认为他们在创造一款实用的产品，但是隐藏更深层次的是最大的满足虚荣心，他可能并没有转变成最好的功能例如PayPal，我们不能简单地放个按钮在主页就像当下比较流行的做法，那可能根本就不会起作用。所以就不会不像Paypal那样发展，但是它真的清楚了用户真正想要的是什么。
如果我们没有浏览我们的异常数据我们就没法发现它我想说的最后一个话题是细节，在我的指定阅读材料中有一本Bill Walsh的好书，名字叫
The Score Takes Care of Itself，这本书的主旨是如果你把所有细节弄准确了，你就不必担心如何建造一个大企业，你不必担心如何有十亿美元的进账，你不必担心如何获得十亿的用户，那些只是你每天做的日常事务每个细节做到完美随之而来的副产品。所以他在书中谈论的与我产生最大共鸣的话题是，他1979年接管了49人的队这是当时很烂的球队，我记得他们前一年的战绩是2和14。
如果你不了解橄榄球我可以告诉你这真的糟透了，在接下来的十年中他将这个团队变成了NFL最佳球队，赢了三次超级碗，他做了什么来完成这个转变的呢？把糟糕的球队变成最好的球队第一件事是什么？他事实上先告诉了前台如何正确地接听电话，他写了一个三页的备忘录关于如何接电话，那可能会听起来很荒谬但是他的重点是在站在全局组织上将所有事情都用正确的方式去完成，比如接球手会在7码半开跑而不是7码不是8码，这半码真的是很重要，如果团队里的每一个人在执行上都能表现出相同的高水准那么你会有一个绩效达到最高的团队。
随着充足的变化，团队会表现的最好，所以如果要把这个结论用在公司上可能包括很多不重要的细节，至少是表面上不重要的细节，许多人都会同意说面对用户的时候细节的确很重要，但真正的争论点是在那些不直接面对用户的事情上。乔布斯因为MAC而声名显赫，坚持完美无瑕的电路设计你可以在很多的书中读到它。你们之中可能很多的人都不记得MAC，当然可能这里所有人都不记得了但应该有人是见过的MAC是没法被打开的，所以电路设计不能被其他人看到除了苹果内部人员。没有人能打开Mac，乔布斯坚持认为它应该完美无缺这就是细节狂热者是建造伟大公司所需要的，相比较电路板对你们更加实用的例子可能是比如你们招待人们什么食物？它可能比你能想象的更加重要，当人们不喜欢你招待他们的食物他们会怎么做？他们会把这件事八卦给各种人，会去找朋友抱怨，去直接跑到别人桌前去说，然后你会发现眨眼间在午餐时间他们都在抱怨那顿饭，他们的时间基本上都浪费在八卦或者抱怨上而不是集思广益上了。
所以你可能真的没有意识到这一小点更不用说其他能带来巨大创意的点子了，而事实上他们真的就在企业运营的每一个过程中所以你能做的最好的事情就是给人们他们想要的食物或者是对他们健康的食物让他们更加有活力。你会发现很多时候你认为光荣的工作更加像是一种跑腿外包的服务但是起到了扫除干扰人们注意力的作用，而其他人则能因此更加高效，如果你把干扰人们发挥的东西拿走并能够提供给他们获得成功的工具，你会发现你的企业的产出会变得更高效。
相似的另一个容易出错的地方就是办公场地，当你要找一个办公室的时候自然而然的你会让一个办公室负责人出去或者让你团队中的一员出去找办公室，他们会跟着中介到处跑然后带着很多照片和点子回来，但是你应该自己做这些事情，人们工作的办公室环境会反映你的企业文化以及他们如何做决策甚至可以反映员工的努力程度。在确定你的公司将如何成长的过程中几乎没有什么决定比选择你们所在的办公环境更重要了，但是很多人并不这么做。最后一个话题是努力然后我会回答一些问题，从根本上来说我不相信你可以在不付出巨大努力的前提下就能创造出一个企业，下面是一些例子，所以Bill Walsh在他的书的第一章中问了一个这样的问题，你如何知道自己在做自己应该做的事？这是他给教练的一个回答，如果这是你每天的感觉你可能就处于正轨。
如果你不觉得这个方面很吸引你，你可能并不适合创办一家企业，上面的就是我准备的演讲的部分，接下来看下谁有问题我会尽力帮助解答，有什么问题吗？请说，你谈论的有关薪酬透明化的问题你是怎么办到的特别是当人们将自己挣了多少钱等同于自己到底值多少钱，我想在一个小团队中你可以做到你可以给公司里所有的人统一标准的定工资但是你也可以把 例如行政人员、工程师或者不同经验的人分成同样薪酬标准的小团队。乔布斯在Next的做法是划分一个水平高的类别和一个低水平的类别，你要么有很多经验或是很少经验，经验较少者差不多平均薪酬在85000美元左右平均每个人都会得到85000美元。但如果你是有经验的管理人员平均会得到130000美元这是Next对薪酬的一个理解。
相对于有多少细节…你会认为是让人惊喜的？所以问题是除了食物之外
还有什么细节的事情是人们非常关注的？有，比如他们使用的笔记本电脑，我知道现在来说这相当于是必备品了但是在五年前给员工一台高性能的电脑是一种福利，因为很多公司会为了优化成本会给员工配戴尔台式机并配上很丑的显示器，这只是举个例子。所以如果你希望打造一个环境让这些足智多谋有天赋的人们为了展现才能而极力竞争的话 ，要学会给予这些人最好的工具去最可能高效完美的完成工作。
我是怎样使人们更加成功的？有什么让他们分心的事情我可以帮他们扫除？还有我可以做什么事情去让他们更加有价值？我每天都在思考这些问题然后逐步的解决，那当你在一个创业的环境中你如何来优化这些细节？因为资源是有限的。是个好问题，首先你必须有你自己的办公室，我不喜欢共享的办公室空间，Peter曾经对此有过评论，每一个好的初创公司都像是一个宗教团队，如果你和别人共享办公空间的话你真的很难创造一个宗教团体。因为一个专属的派别意味着你认为你比世界上其他的人都更优秀，你独特的做事方式和任何人都不一样，如果你与别人共享空间就很难给团队灌输这样的想法了，所以我要有一个自己的办公室空间。当然你可能会有其他的优先级判断如果你的资源有限每一个人的资源都很有限只不过是数量级的问题就看你愿意为此投入多少，可能不是10美元的支出是100美元、1000美元、10000美元、100万美元、10000万美金这个问题会循环出现，所以我会找出确定什么才是最重要的。
一个高质量的办公室会创造出一个非常好的氛围来帮助你招聘更多优秀的人才，因为职员对这些非常在意，他们走进你的办公室他们可以从办公室里觉察出你的公司文化，我常常一走进一个公司的办公司我就能知道我是否想要投资。说真的我会因为第一时间的一些不好的感觉不想投资这家公司或者我有时走进一个办公室，我会发出哇的惊叹，你可以从办公室里看出人们是怎样在一起工作，他们工作的有多努力或者是他们有多么不专心。Sequoia的Roelof Botha曾经向我提到过YouTube，所以我在非常非常早的阶段就投资了YouTube，它当时并没有很显著的表现出成功的迹象，在这之后Roelof领头了YouTube的A轮融资，有一次我们在一起开董事会他说他觉得Youtube是真的会成功。我问为什么，她说每次我去投资其他的公司差不多办公室一半人在午饭时间都在看Youtube，我认为这是一个非常好的兆头，所以你从办公室中可以看到很多细节真的可以预测很多东西，
请说，你认为什么作为新管理层得到街头威望的最好的方式是什么？好，这个问题是新管理层获得街头威望的最好的做法是什么？几乎所有的硅谷的好的管理人员，都是因为他们出色的个人表现得到晋升，这个比例甚至比我说的更高。在Paypal的时候我尝试着只去提拔那些表现非常惊艳的成员，Peter完全不相信经理之类的角色。事实上我非常清楚的记得在PayPal的第一周我和他在园区里散步他问我近况如何，就是那些CEO都会问的那些问题然后我们就陷入了一场争论，关于公司是否需要更多的管理人员，他认为不要更多的管理层，我们只需要提拔出色的人。
工程行业副总裁会成为最棒的工程师，设计行业的副总裁会成为最棒的设计师，产品副总裁会成为最棒的产品设计者，他们会在后来的时间里慢慢学习如何管理，这样做的好处是你不会使人们士气低落因为每个人都知道他们的上司比他们更擅长做他们的工作。因为他们绝对可以学到新东西，你可以在之后的时间里学习管理技能而不是只去提拔那些只是比较会管人的成员，他们的专业能力可能并不是很强，那样的话会使员工沮丧士气低落，所以我认为能出色的做好一些事情，让一群人变得更出色则是下一个任务。
但是有一些事情你只有亲手去实践了才能有所学，就像是一些人无法只看书本学会弹吉他，你必须试着管理所以你一开始没有必要做到非常好，我在针对你如何由个体贡献者转变为管理人员有一系列的课程与技巧，它很难，其中一项是人们不能很合理的分配他们的时间，我会推荐你做一个“日程审计”和“工作追踪” 做一个月，来看下你是怎么样使用利用你的时间的，管理用了多少时间，写东西用了多少时间等等，然后逐步优化自己的时间分配。你可以有一名指导者，一个原来和你一起共事后来成为一名管理者的人，但那个人绝对不是你的老板，因为你的老板可能会有一系列的复杂目标去处理，比如我们会发布多少新东西之类的，一位导师可以对你集中注意力让你变得更加成功。
能不能告诉我们一些例子，你如何在公司的发展过程中一直以统一的态度表达公司的立场尤其是对于成长型的公司。我会去查看每一个部门的每一份文件，有一些部分从来没能做的很好。你可以看看你的招聘网站他们的内容从来都很难跟上公司的发展和质量的要求，我会去看看用户支持情况，这里的内容常常不能达到同样的标准，我会像对待产品一样要求用户支持质量，所以你可以真正有一个逐渐可以成为世界一流水平的工程团队和一个设计团队。
通常在一个具有一定规模的公司，你会有不同的决策者，他们来自于不同的公司，经历过不一样的培训，会把这些不同带到你的公司来，你需要把他们再培养成适应你的要求的人。比如你从谷歌找来一个工程师担任副总，他会和你从苹果找来的设计总监非常不同，他们的做事风格完全不同，所以你要想办法让他们配合在一起或者其中一位去适应另外一位或者是你自己创造出你自己独特的风格，然后把这个风格传达给你这两位高管，这种情况一直发生。所以你要做的就是选择这个公司的产品并寻找那些拥有不同意见的东西，然后你就明白了，可视化的声音、文字的选择等等五花八门。
Sam?你可以讲一些管理人员的技巧的吗？你与他们见面的频率是多少？ 正规的建议在现在显而易见，但是其实在1982年的时候Andy写了他的第一本书，那时候比较激进的建议是是大概每隔两个星期就有一次一对一的沟通，有一些人建议是每星期一次。我不认为可以比两个星期更长，实际上每周一次在许多企业中是很理想的，实际上还有一个经验之谈就是你应该只有5-7个直接对你汇报的人。
那实际上是来自于一个概念：每周一次一对一的沟通，这样的话你可以将一对一谈话加入到你的日程表并且可以安排其他事情，我觉得一个星期进行一次一对一的沟通很理想并且已经由向经理报告的员工们来安排而不是经理本人。一对一的沟通主要是为了员工的利益所以他们应该自己参与进来，这里是我想要讨论的几点内容，理想的情况是他们会不断循环要沟通的点，可以事先通过电子邮件作为重点先列出来，所以你有时间去反复考虑，不会对你的答案拿不准，那可能是最好的结构。如果某人真的很棒很有才华并且做某项工作已经很久了，在公司内部已经树立了足够的可信度，你可以将一个星期一次的频率改为每两个星期一次也可能是每个月一次，不过我不认为我会超过一个月。
在什么时候这种妥协是可以被接受的，当你雇佣了“火药型”员工，不是“枪筒型”员工，那这个问题是什么时候你会妥协？雇佣更多的“火药”而不是“枪筒”。事实上你将要雇佣更多的有“火药” 能力的人而不是“枪筒”，所以两者之间存在一定的比率，问题就在于这个比率。在某些时候这个比率会出问题，比如你是整个公司里唯一的“火药”，你有50个工程师但是也许你其实只需要10个，因为你的精力有限这样你只是在浪费资源，你会使你的工程师很泄气，因为每个人都需要得到你的批准，你的签字你的指正。这种情况堆积起来对人们来说只会更加低效沮丧，真的是这样在不同的领域里比如工程师，我认为大概是1比10到20是一个比较合适的比例，你不需要更多的工程师直到你有更多的“枪筒”。
设计师有一些不同但是你终将会雇佣更多的火药型人才而非枪筒型，一个好的领导对这个比例会有一定的把握，这是一个纠正这个问题的方法，还有一种自然的趋势是团队的负责人会不断增加团队人数，就像是一个帝国铸造的趋势，就像是我管理20个人。Sam只管理10个人你只管理3个人，所以我比Sam更加重要，Sam又比你更加重要。解决这个问题是设一个X值是团队人数，不好意思，是输出，然后再进一步明确是他们成功地做了多少事情是一个明确的数量，然后除以团队成员数量。告诉他们这个就是他们的绩效等级，令人震惊的是 Y并没有开始增长，这个方法的效果非常令人吃惊并且非常清晰。
作为风投多久你会干涉你投资的公司，问我多久会和他们见面？作为一个风险投资人我会多久和我投资的公司门见面，通常来说我们会进行一些
种子轮的投资，我们会投资较少的资金，但是当我们的投资金额达到一定的量，我们领投了一轮比如A轮B轮之后我们会加入董事会，我大概每两个星期与创始人或者CEO见面一次，这是约定俗成的。显然有一些不寻常的时候，例如当形势开始变化，公司开始往好的或者坏的方向发展。
有些沟通可能不那么正式，事实上，最近我处理很多事情都是通过发短信，投资的一家公司的CEO甚至一直给我发Snapchat其实我更希望他不要这样但只能这样。这个世界改变了很多，但是我还是会尝试着每两个星期开一次面对面的会议。 作为一名风险投资人，对我来说更多地像一名心理学家，所以如果你来我的办公室你会看见我们有两把椅子类似于这样排列中间有个小桌子，然后我们坐下来，就像这样“告诉我你的问题所在”你懂吧？然后就像这样问问题，比如说你这样过吗，我的回答通常是“你好好考虑过这个问题吗?”“你和这个人谈过吗？”你曾经与他谈论过这个问题吗?”等等，这就是询问许多问题，然后循环往复。
我90%的工作就是在做这些，假设当你得到了这些“枪筒型”人才，你的公司开始的时候做的很不错并且你在这个项目上你听说你一直在招聘，那你如何来做到一个平衡？很好，这取决于你的优先权在哪里，Sam在他的讲座里谈到了这一点，每家公司都会把招聘摆在第一第二或者第三的位置上。如果招聘是你的第一要务那25%可能是一个好的分配，事实上我更喜欢“日程审查”相对于新经理来说更喜欢审查CEO，所以当我与初次上任没有什么经验的CEO们合作的时候，我事实上强迫他们给我看他们的日程表。在做这个之前我要去掉这项，我会要求他们在纸上写下来，写清楚哪一项需要优先，然后去谈论他们，然后对照他们的日程表看是否符合。但其实从来没有符合的时候，从来没有。
招聘其实是一件经常出错的事情，比如你遇到的CEO里面有一半人会说招聘是他们优先级最高的事情，这几乎从来不是任何人的日程表上最大的那一部分。所以这就是你要做的事情匹配资源和投入，针对不同的优先级审查日程表但是目前没有一款软件能把这个功能做的很好，如果那样就太好了。事实上我们拿出某人的日程表然后人工计算时间，但是这是绝对不可能的，但是这是发现你的优先级的最好的方式。如果你优先的事情就是融资，你不会想分配100%的时间来招聘。这段时间你会希望分配相当一部分时间来准备融资的事情直到融资成功。
最后一个问题，谁来问最后一个问题，请说，表面来看学生们会觉得一些建议有些自相矛盾，因为你强调重点需要优先通行，放下一些不是很重要的事情。但是你又说关注所有的细节也是很必要的，你如何来协调这些？
这是一个很好的问题，我想是有方法来协调一致的，事实上如何协调那些真正重要的细节，你只有一件事情要做。因为你的精力有限所以你需要把它们合理分配到优先级靠前的几件事情上。如何把两件事联系在一起呢？事实上矛盾总是会存在的，以及是一家健康的企业也会存在比如相对于我们把重点集中在专注于写脚本而不是专注于用户可以看见的东西，这就存在着矛盾。
关于如何处理细节问题这个基本理念是非常重要的尤其是对于初创公司，
因为人们会按照这个方式开始工作，按照那种方式做决定，所以你不需要刻意去那些做。如果你真的做了那些证明了企业基础并不坚固，当你第一次创立企业的时候，你需要把细节处理好，每一个人都是精确运转的，每一个任务中的每一个人都要按照这个理念在工作。
企业慢慢地扩大规模，当你再招人进来就会变得自然而然，处理好细节的人更有可能被招进来，没有这种能力的人就不会，每一个团 每一个负责人会以身作则带头实践那种思维模式，尤其在这种文化下你如何起步，我的意思是文化的关键是规则。这就是决策的框架工作，如果你有一个人在某种特定文化中学习如何作出决定，你从来不需要真正做什么事情除了观察和提拔，还有分配人们做不同的事情，很酷，我觉得就应该那样。
