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本视频首先讲述了企业管理者、创业者、专业技术人员三者之间的关系，明确的初创企业非常容易失败和失败的常见原因。管理者、创业者、专业技术人员三者之间因为角色不同导致对工作的理解完全不同，在很多情况下很难互相理解和支持。
第一部分 致命的假设
你在别人的公司工作，工作很努力，但是因为某种原因，你可能会觉得收入有点低，可能你不喜欢老板的某种行为，有一天你突然想到，为什么我要为他工作，我很了解这个行业，我可以自己创业。
从此刻开始，你的角色即将开始转变，最初你很讨厌你的老板，现在你要变成了他了。很多人都是这样开始创业的，最开始都是在为其他的个人或企业服务，从事技术方面的工作，但是以这个原因开始创业的人很多都失败了。
失败的原因是在企业从事技术工作和创办一家从事技术工作的企业，是完全不同的两回事。
很多人懂技术，但是他们不懂企业，他们可能会制作视频，但是他们不会创造内容等等，很多人都没有意识到这一点。理发师开理发店，那是因为整个生意非常简单，但是对于技术类的企业，是很复杂的。技术人员只需要关注技术，而技术企业的管理人员要关注很多的事。
第二部分 企业家、管理者和技术人员
这里举了一个胖子和瘦子的例子，有兴趣的小伙伴具体看视频。
企业家是创新者，擅长面对未知，让愿景变成现实，他们会不惜一切代价推动项目前进。
管理者让生意运转，让一切井井有条，让一切走上正轨。
技术人员喜欢把想法实现，他们更关心现在。
企业家梦想未来，管理者渴望秩序，技术人员不喜欢工作被打断。
企业家喜欢想，管理者担心一切，技术人员负责实现。
第三部分 业务的三个阶段
企业成长有周期，初创期、成长期和成熟期。
任何负责管理企业的人都要同时面对五个问题：
1、管理资金。
2、销售产品或服务。
3、广告与营销。
4、税务。
5、法务。
所以在企业的初创期每天需要工作很久很久，需要全身心投入到工作中，需要注意的是，很多工作技术人员是应付不来的，一旦有些工作没有做到位，就会出现各种各样的问题，让人应接不暇。
很快你就会意识到，没人愿意像你一样努力工作，没人有你的判断力或能力，没人有和你一样的兴趣和远见。最后就是你付钱雇佣了很多人，但是你依旧做着最多的工作，你开始失去对生意的控制。
所以，从一开始，你的脑海中就应该有一幅图，图上就是你公司应该有的样子，然后按照这张图片去实现它。
企业家认为企业是一个系统，帮助客户解决问题。技术人员认为企业是一个工作场所，让他能够赚钱。
企业家从愿景开始，让愿景变为现实。技术人员从任务开始，只想尽快完成任务。
企业家通过客户的眼睛看到需求。技术人员通过自己的眼睛看到业务。
对于企业家来讲，新客户就是新机会。对于技术人员来讲，新客户就是更多的麻烦。
第四部分 特许经营
特区经营这一块的案例，最简单最经典的就是麦当劳的案例。他们商业模式的每一步都很精准而且得到了充分的测试，所以他们的商业模式可以被复制，同时他们的标准化程度很高，他们把所有他们遇到的问题和具体的解决方案都详细的记录了下来，所以这份工作的难度很低，很容易找到合适的员工。
那么我们应当如何去创建这样的商业模式？
1、要改变我们脑海中关于企业和企业如何运转的传统观点。
2、每天都要花时间在你的生意上并认真思考一个问题，如果我的生意没有我的话应当如何正常运转。应当如何让这一切系统化并可以很容易被我自己复制。你需要创造一个依赖系统的生意而不是依赖人的生意，如果你的生意依赖特定的人群，那样会很难成功，而使用系统可以降低门槛，让很多人都有能力参与你的生意。
如果要依赖系统，那么你需要一个包含一切的任务清单，然后依据清单去编写具体的解决方案手册，这样才可以让更多的人参与你的生意并帮你做大做强。
第五部分 业务开发流程
这个环节主要包括三个部分，创新、量化和改编。
创新是一个具体的问题，我们的业务系统应当如何改进才可以让我们做的更好？这里的创新不是指的你的产品要创新而是你的生意需要创新。创新不一定是要很大范围的，在细节处或流程上的创业一样非常重要。大量的微小创新一样可以给整个业务带来巨大的改变。
当你的生意做出具体的改变后，要把相关的数据细致化，这样可以一眼发现之前创新的效果。当然，在具体的改变之前，你应当对于某个业务有个基线，这样方便衡量具体的效果。
你从创新中吸取的所有经验和教训，通过量化证明效果，然后就有机会创建一套新的业务系统。
