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演讲人 ：山姆·阿尔特曼
在今天的课程开始之前我想回答几个问题，有人给我发邮件说他们对上节课的内容有疑问他们当时没时间问，所以如果你们对上节课有什么问题的话，我很高兴回答就从你开始吧。
线上提交的一个问题是如果一个市场现在增长迅速，我怎样才能辨别它在接下来的十年仍然增长迅速？好的，你的问题是你如何辨别增长迅速的市场，
对此有一个好消息就是这是学生的优势之一，你直接相信自己的直觉就行，年龄大的人一般都认为科技是某种年轻人的玩意儿，因为年轻人变老然后主宰市场，但你可以就看看自己在做什么，你的朋友们在做什么，这样你自然就会比那些年长于你的人更能辨别增长迅速的市场，所以答案就是相信你的直觉。
想想你用的多的东西，想想你正在使用的东西，以及你的同龄人开始用的东西，这些很有可能就会是未来的主导产品，在我们开始之前我还可以再回答一个问题，我的问题不是关于上节课的是一个网上的问题，你怎样应对由过度工作引起的身心疲劳同时仍然保持高效率呢？作为一个创立人如何处理由过度工作引起的身心疲劳，我的答案就是这种情况的确很糟糕，你还是得继续工作不像学生可以举手承认说自己真的身心俱疲了我这学期得挂了。创业最困难的一个部分就是它是真实的生活，你只能熬过去，对普通人的建议是去度度假之类的，但对创业者来说这并不管用，度假没有什么效果，很难理解因此你能做的就是继续，他人的支持对你很重要。创业者抑郁是很严重的事情，你需要一个支持网络，但度过身心俱疲的方法就是面对挑战，纠正问题，最终你就会感觉好得多。
好的上周或者说上节课我们讲到创意和产品，我得强调一下如果这两点做不好，剩下的内容救不了你，今天我们将谈谈如何招聘与如何执行，希望你们不会解雇你自己招的人，有时会，所以首先我想先谈谈合伙人，合伙关系是
整个公司中最重要的关系之一，每个人都说你得提防合伙人之间酝酿的紧张关系并立刻解决这种紧张关系，这些都是真的，当然在YC中也是如此。
创业公司很早就失败的最主要原因是合伙关系的告吹，但由于某种原因许多人更加看重雇佣而不是选择合伙人，不要这样干，这是你创业生涯中做的最重要的一个决定，这个决定对今后影响重大，由于某种原因学生在这方面很不擅长，他们随意挑了一个人，他们的想法是我想创业，你想创业，那我们就一起干吧，就开始一起创业，就像在合伙人见面会上寻找一个合伙人，我们并不了解彼此，我们一起开个公司吧。
这很疯狂，你绝不会随便雇佣一个人，然而人们却愿意这样选择他们的生意伙伴，这真的很糟糕，随机选择一个合伙人或者选择你认识不久的人，选择一个不是你朋友的人以至于出现问题时你们之间的关系基础又不牢，合作关系通常都会以失败告终，我们曾孵化过约有75个公司的一批公司，其中9个公司在我们面试他们时或他们公司成立之初，不慎重地增加了一个合伙人
这9个公司在下一年全部都四分五裂了。
我们的跟踪记录发现，公司创建者之间的不了解带来的影响很大，找到合伙人的一个好方法是在大学里找，如果你不在大学并且不认识合伙人，我认为接下来你最好是能在一家有意思的公司工作，如果你在Facebook或谷歌等公司上班，潜在合伙人有可能不比斯坦福少。
与其找一个糟糕的合伙人，不如不要合伙人，但没有合伙人也不好，上课之前我看了一些统计资料由于我数地比较快可能会遗漏，但我认为最有价值的20家YC孵化的公司，它们都至少有两个合伙人。我们资助的创业公司中单人创业公司的比例大概是十分之一，因此最好的是找个志同道合的合伙人，这比没有要好，没有合伙人也是可以的，随随便便找个合伙人最次了，再次学生会出于某种原因这样做，这真的很糟糕。因此当你考虑合伙人，一些潜在合伙人，随之而来的问题是寻找什么样的合伙人？
在YC我们有这样一个众所周知的词语，那就是敏思笃行，每个人都听过，我认为这是对你寻找合伙人的最佳描述，你一定需要敏思笃行的合伙人，在YC 我们讲过一个更生动的例子，保罗格拉姆这么说过我借过来用，所以你寻找的合伙人是镇定且坚强的人。他们知道在每种情况下做什么，他们反应迅速，他们果断坚定，他们创意非凡，他们时刻准备着。
在流行文化中有一个很好的例子，听起来令人无语但却令人难忘，长时间以来我们在YC的课堂上都讲过，我觉得挺有用的，这个例子就是詹姆斯·邦德
听起来有点疯狂，但至少可以让你牢牢记住。比起某个领域的专家你更需要一个詹姆斯·邦德那样的人，正如我之前提到的，你的合伙人必须是你认识了一段时间的人最好是许多年，对早期雇佣的人也适用，不经意间很多创业者在早期雇佣人时这么做了，在选择合伙人却没有做到。
再次强调利用在校的时间，除了敏思笃行之外，你还需要一个坚强冷静的合伙人，有许多明显的特征需要考虑如聪明，但每个人都知道你想要一个聪明的合伙人，大多数人并不优先考虑坚强和冷静这两种品质，尤其是如果你觉得你自己并不是这样的人，你就需要这样一个合伙人。如果你不是专业人士希望教室里的大部分人是，你就真地需要一个专业的合伙人。
创业中有一件很奇怪的事那就是人们喜欢说，你们知道吗，我们不需要专业合伙人，我们将雇佣专业技术人员，我们只要成为了不起经理人就可以了。以我们的经验看来这并不奏效，搞软件的人就应该创建软件公司，媒体人士应该创建媒体公司，因此以YC的经验来看两个或三个合伙人是最完美的，单打独斗显然不好，五个人也不行四个人有时候可以，但我认为两个或三个最佳。
第二个部分就是如何雇佣，尽量不要雇佣人，如果你开一家公司，你会注意到一件奇怪的事情那就是每个人都会问你，你有多少员工，这是人们用来评判你的事业有多大以及你有多了不起的标准。如果你说你有许多员工，他们就会认为你很厉害，如果你说你的员工很少，那么你就太失败了。
但实际上员工太多也不好，你应该为你尽可能少的员工感到骄傲，许多员工最后会造成严重损耗，也就是说你每个月会支出许多钱，造成协调复杂，关系紧张，决策速度慢…还有其他坏处，没有一个好处。所以你要为少量的员工也能把工作做好感到自豪，YC孵化的许多优秀的公司，在第一年都只拥有很少的员工，有些公司除了合伙人就没有其他人了，他们的确尽可能地把自己的员工规模缩到最小。
最开始你应该只雇佣你最需要的人，之后你要学习如何快速雇佣扩大公司规模，但在早期你的目标应该是不要雇佣太多的人，招人太多不利的一个原因是早期招到“坑爹货”所带来的影响真的很大。
实际上我曾孵化过一些公司，它们都因在早期的雇佣中开始雇的两三个人都不好，而最终没法恢复元气，因此而关门。在雇佣第一个员工前，爱彼迎花了5个月的时间对其进行面试，在他们的第一年他们只雇了两个人，在雇佣一个人之前他们列出了他们想要的，任何一名爱本卜员工应有的文化价值观其中一个就是必须为爱彼迎流血奋斗，如果你不同意这一点他们就不会雇佣你。
一个关于布赖恩·切斯科执着的例子是他现在是CEO他在雇佣员工之前常问他们，如果诊断他们的生命只剩下一年的时间那么他们是否还会接受这份工作，他想要员工全心全意投入，后来他意识到这有点太疯狂了，他好像把时间放宽到10年。但最近我听说他仍然在问这个问题，但这样雇人的确有作用这些人是继续定义你公司的人，因此你需要和你一样相信公司的人，他问的问题听起来有些疯狂，但他的确俘获了一群非常专注的员工。
当公司面临危机时大家众志成城，之前公司面临一次大危机，公司的每位员工住在办公室，他们每天销售产品直到他们度过危机。关于爱彼迎的一个典型现象是，如果你和最先进入公司的40或50个员工谈话，他们都觉得他们是公司的“开山人”，这真的很难做到很罕见，但只要门槛高，雇佣速度慢并确保每个人都视工作为使命，就可以做到。好，我们讲了以上是不要雇太多人的警告，你还必须得雇人，当你招人时你的工作就是优先考虑雇佣最优秀的人，就像你在生产时生产最好的产品是你的重中之重一样。
当你融资时吸引到最好的投资人，创业者总是低估的一件事是招聘有多难，你觉得自己有一个不错的创意，大家都将参与进来但事实并非如此，最优秀的人他们的选择也多，所以经常要花一年的时间去招募一个人，这是一个漫长的过程，你得让他们相信，你的公司是他们最好的归宿。
这就是为什么得先有好产品的另一个原因，让这群优秀的人知道他们加入的是一家将要腾飞的公司，顺带一提这是我的第一个建议，如果你想进一家新公司，选择一个将要腾飞的公司也就是一个已经步入正轨的公司，但是关注的人还不是很多。同时“你”知道它将成为一匹黑马，一家公司能不能成为一匹黑马是能看出来的，优秀的人了解这些，因此优秀的人会等待在他们加入之前，他们会等你步入正轨。
今早有人在网上问要花多少时间在招聘上，答案是0或25%。你要么就不招人要么就花大力气去招人，管理方面的书籍上面说你应该花50%的时间在招聘上，给出这种建议的人他们自己花10%的时间都是罕见的。25%仍占用很多时间一旦你得雇人才，你就得花这么大的力气，如果你折衷雇佣了能力一般的人你终会后悔的。我们总是这样提醒创业者注意这一点，但他们都是错过后才明白，第一次犯错后才明白雇平庸的人会毁了公司的文化。
大公司里平庸的人会带来一些问题，他们通常不会让公司倒闭，第一次雇佣的五个人中有一个平庸的人，常常会让一个刚建立的公司倒闭。我的一个朋友在面试时贴了个标语，贴在了候选人在面试时都能看到的地方，写的是平庸的工程师建不成伟大的公司，是的，的确是这样，真的是这样。
你可以在大公司混日子如流沙过隙很少有人关注平庸之人，但创业时公司的每个人都至关重要，所以如果你在最开始就妥协雇佣的10个人中有5个平庸之人就有可能让公司倒闭，你应该在招每个人时想一想，我能把公司的未来押在这人身上吗？这是一个难跨的门槛当公司壮大到一定程度后在招聘上就可以妥协一些了到时会有一些招聘截止日期方面的压力，将就还是会让你后悔的。这是理论和实践之间的不同。后面的演讲嘉宾会讲到这种时候该如何应对，但在早期你绝不能搞砸。
下面说候选人来源这是另一个学生会犯错的地方目前招聘最好的资源就是你已经认识的人和公司里员工所认识的人，大部分伟大技术公司最初的100名员工甚至更多是通过推荐招募的，给他们认识的优秀人才打电话。大部分的创业者觉得有些尴尬但是不得不这么做，他们还让他们的员工也这样做如果你在Facebook或谷歌工作你会发现在前几周人力资源人员会来找你，然后让你努力回想每位你曾见过的聪明人，不管你认为他们被雇佣的机会有多大，这些推荐方法的确是招聘的技巧，因此招募员工时要打破传统思维。
另一个方法就是找硅谷之外的人，在那儿工程师的争夺很激烈，你可以从其他地方找到人才，找到乐意与你一起工作的人才。创业者经常问我们的另一个问题是经验有多重要，长话短说经验对一些职位有用，对其他职位没用。当你雇佣可以独当一面的人时经验就很重要了，在创业的大部分早期招聘中经验不是很重要，你应该招有才能并相信你们会成大事的人。目前我所招到的最优秀的人都没有什么经验所以关键是看职位是否需要经验。
创业早期的职位大部分不需要经验，在招人时我会注重三点他们是否聪明？他们能完成任务吗？我愿意花许多时间和他们在一起吗？如果我得到的三个答案都是“是”，我就不会后悔招了这个人，这个方法通常都奏效。你可以从一次面试中得到这三个问题的答案，但最好的方法还是和他们一起工作，所以理想状态就是招曾经共事过的人，这种情况下连面试都不需要了。
如果你没有这样的人选我觉得较好的方法是，在正式雇佣他们之前让他们在项目组里呆一两天，这样双方都可以学到很多东西，大部分初次创业者都不怎么会面试，但在和人共事后就会变得擅长评估一个人，所以我们给出的一条建议是和候选人合作一个项目来代替面试，如果你要面试有时不可避免要面试，那你应该针对面试者过去所做项目问一些问题。比起脑筋急转弯这将让你学到更多，由于某些原因年轻的技术创业者喜欢问脑筋急转弯问题而不是问面试者做过什么项目。
要深挖面试者做过的项目还可以给推荐人打电话，这是另一件头回创业的创业者会忽略的事，你给候选人的推荐人打电话此时不要只问“某某某怎么样啊？”你得深度挖掘比如这个人是否能在你共事过的人中排到前5%？
他们的专长是什么？你会再次雇佣他们吗？还有为什么你不想再雇佣他们呢？你得在这些通话中，不断向前推进。
与许多YC孵化的公司谈话我注意到的另外一件事是是否有良好的沟通技巧
与招到的人最终能否胜任工作有很大关系，我以前没有注意到这方面我们会在之后更多地谈谈，为什么沟通在早期创业中是如此重要。如果某人很难沟通，如果某人不能清楚地表达，那他就很可能不适合这份工作。
对早期的员工来说需要具备承担风险的态度，必须要找这样的人，不愿承担风险的人对创业其实不感兴趣，但现在创业也成为趋势你要用那些喜欢冒险的人。如果有人纠结于选麦肯锡还是你的公司，这个人很可能不适合创业公司。你也需要异常坚定的人，这与愿意冒险的态度有些许不同，所以你要寻找符合这两种情况的人。顺带一提大家有什么疑惑都可以打断我问问题。
保罗·格雷厄姆有一个有名的试验称为动物试验，核心思想是你得把员工做的事描述成一种动物，用“动物试验”来描述这种方法不是很直观，你需要不可阻挡的人，你需要不达目的誓不罢休的人。对早期招的人感到满意的创业者他们常这样来描述这些员工“不管做什么 他们都会是世界上最优秀的人”。马克·扎克伯格曾经说过在招人的过程中他会考虑两点第一他是否愿意花时间和这个人相处；第二如果角色互换他是否愿意为这个人工作，这让我受益匪浅。
你不必和每个人做朋友但你至少应该享受和他们共事,如果你不能做到你至少要尊重他们，但再次强调，如果你不想花很多时间和人打交道，那你应该相信自己在这方面的直觉。
关于招聘这个主题我还想谈谈员工股份，创业者总是把这个问题搞砸，我觉得作为一条粗略的方针你应该计划把公司10%的股份给前10位员工，他们必须在四年的时间内让这些股份变得有意义。如果他们成功了他们创造的价值远多于10%的股份，他们会为公司创造极大的财富。如果没有成功他们也不会待太久，不知是什么原因在股份方面，创业者一般对员工都很吝啬对投资者很慷慨，我觉得这完全颠倒了，这也是我认为创业者通常会搞砸的事情。
员工会随时间为公司增加更多价值，而投资者就像是写支票，尽管他们会许下许多了不起的承诺，但经常都不能做到。虽然有时能做到但你的员工才是年复一年帮助你打造公司的人，所以我认为要和投资者力争，减少他们得到的股份，然后对你的员工慷慨些，尽可能对你的员工慷慨，YC孵化的在这方面做得很好的公司，对早期员工特别慷慨的那些公司，通常都是非常成功的。
好的，创业者在招了人之后容易忘记的一件事就是得留住他们，我在这里不会讲的特别细，因为之后对此有专门一节课，但我还是想谈一点，因为在这方面创业者经常出错。你得确定你的员工高兴并感觉自己得到重视，这就是股份授予是很重要的原因之一。员工加入新公司时会感到很兴奋没有想太多，但如果他们在日复一日年复一年的工作后觉得自己没有得到公正的对待，这将惹恼他们，他们就会怨恨。此外创业者得学点管理技巧没有管理技巧的初次创业者通常都不能走很远。
今年夏天在YC做过一次报告的一位创业者，他的创业道路并非一帆风顺
他在早期很挣扎，团队土崩瓦解了好几次，有人问他他最大的收获是什么
他说是你不应该告诉你的员工他们每天都做得糟糕，除非你想他们都离开因为他们确实会的。
但作为一个创业者这是很自然的事对吧，你觉得你可以做好每件事，我们很容易在别人做的不好的时候告诉他们，所以学会管理技巧可以避免类似的问题。同样对大多数创业者而言，称赞自己的团队并非一件自然的事情
我也花了一些时间才学到这一点，你必须让你的团队因每件好事得到称赞
，但你要为不好的事情负责。你不能管得太细你要不断地让人们承担新的责任，这并不是大多数创业者考虑的事情。能意识到自己作为初次创业者可能会是一位糟糕的管理者，也可能会矫枉过正就很不错了。
丹·品克谈到三件事情，可以激发人们把工作做得很棒，即自主、熟练和目标。我在管理自己的公司时从未想过这些，但这之后我就开始考虑我认为这很正确很值得考虑，我也花了一些时间从小处做起，给员工分配职责
然后给出清楚的反馈，初次创业者通常在事情恶化之后才开始学习这样做
，听我的话可以让你不重蹈覆辙。
团队方面的最后一个部分就是关于解雇那些没有用的人，不管我在这说了什么你们今后还是会犯类似的错误，原因就是解雇员工是管理公司中最难的一部分，实际上以我的经验来看，我觉得这是最难的一件事。每位初次创业者都等得太久，他们都希望员工能够转变，但正确的做法是尽快解雇那些没什么用的员工，这样做是为公司好，同样也是为员工着想，但这个过程是很痛苦的。因此每个人在最开始的几次都会犯错，除了解雇那些工作做得不好的员工，你也要解雇那些建立办公室政治或者持续消极的人，公司剩下的人会被这样的员工影响，他们会拖后腿，对公司来说完全就是毒药。
再次强调这个例子可能在大公司里没啥问题，尽管我仍然怀疑这一点但这些人最终会拖垮创业公司，所以我觉得你需要警惕这些人。在快速解雇一些员工时怎样才能让其他有时会搞砸事情的员工不会觉得不安？因为你不想让他们觉得，只要犯了一次错误就会被开除，好的，这个问题是如何在解雇他人的同时让早期员工不会感到不安？答案是判断一个员工是否该解雇不是根据他们搞砸一两次，每个人都会犯一两次错或比这更多，你应该关心员工，不要对他们发火，要像一个团队。
如果某人成事不足败事有余这个时候你就要采取行动了，这个时候其他员工也会清楚地意识到，这并不是搞砸几次的问题，而是这个人每次做的都与你的想法背道而驰，你不会为员工的分内工作做决定，但是你可以选择做决定的人，如果某人每件事都做错，比如连续不断在许多周或一个月都是如此你就得注意了。理论上这听起来很复杂也许有点让人不知所措，实际上这几乎是毋庸置疑的，这是只犯一两次错和接连搞砸事情或带来问题
或让大家不高兴之间的不同，第一次遇到时虽然令人不好受但却很明显。
请讲？什么时候合伙人应该决定股份分配呢？问得好什么时候合伙人应该决定股份分配呢？我一直不明白为什么会有下面的问题，许多创业者和合伙人喜欢把这个问题拖很久，在成立公司时他们甚至会用不可思议的方式签订文件，这样就可以暂时不讨论这个问题了，但这个问题并不是随时间而变得容易商讨的。理想的状况是在你们开始共事后尽快分配股权，股权应该近似平均分配，如果你不想给你的合伙人一份相等份额的股份，我认为你应该好好想想你是否想继续把他们当做合伙人看待。但无论在何种情况下你都应该尝试在公司刚建立不久时就解决这个问题。比如说在公司成立的前几周。
请讲，你说员工没有经验也可以但之后如何才能知道员工是否拖后腿了并把他们开除？就是这样，这个问题是正如我所说没有经验也是可以的，那怎么才能知道如果某人随着事情的发展没有给公司带来益处拖了公司后腿。有些人很是聪明的他们能学到新东西随着时间的推移他们总是能在公司找到立足之地，你可以把他们放在不同的工作岗位，可能是你招了某人去带领工程团队之后，这个团队在达到50个人后就不再继续扩大，你就会给他另外一个角色。真正优秀的人总能在公司找到属于自己的位置我通常没有把这看作是一个问题。
如果你和合伙人的关系破裂如何分配股份和其他东西？最好的解决办法是什么？恩，这个问题是说当你和合伙人的关系破裂时怎么办，我们会在课程最后讨论技术性细节这里就先说一下最重要的一点，也就是说每个合伙人都想兑现股份，针对合伙人的股权要提前商量好，如果你们中的一个人离开要怎么做。所以硅谷中一般的做法是以四年的时间发放股份，比如说你把股份分成两半，要经过四年才能得到全部股份，要一年期满之后发放一次，所以如果你在一年后离开你就只有其中25%的股份，如果你在两年后离开就有50%的股份以此类推。但如果你没有这样做，一旦公司受到很大影响，其中一名合伙人很早离开，带走了公司一半的股份，那么你的资产表将会承受重大负担，很难找到投资者筹资资金或做其他事。
防止这种事情发生的第一条建议就是提前制定好股份分成，我们现在不会资助合伙人没有制定好股份分成的公司，因为那样太糟糕了，一旦合伙人之间的关系出了问题，这在每家公司都会不同程度的发生，要做的事情就是-早点谈谈。不要置之不理让问题恶化，如果你得在雇佣一名不理想的员工和失去顾客之间做选择，你会失去其中某一个，如果你必须在一名次优的员工和顾客被对手抢走之间做选择你会怎样做？如果是公司最先招的五个人中的一个，我会选择后者，我认为招到平庸之辈对公司造成的伤害非常大，比起让公司倒闭，失去顾客要好一些。我也不是非常确定但在一般情况下真的很难说，最后一个问题之后我会继续。
请讲，对于和自己不在同一个地方的合伙人你的经验是什么呢？我会在之后谈到这一点，问题是如何考虑没有在一起工作的合伙人，千万不要这样做。通常我对远距离团队是怀疑的，在创业的早期沟通和速度是最重要的
，不管是什么原因视频会议或电话会议的效果都不是太好，这方面的数据表明最成功的30个软件公司都是一直面对面沟通的，很难想出一个异地合伙人的成功例子，真的很困难。
好的，我们跳过这一点部分，现在我们谈谈执行，对大多数创业者而言执行不是创建公司中特别有意思的一部分，但它通常是最关键的。创业的大多数人认为他们有了不错的想法，签个合同之后他们只要去比如成为杂志封面人物参加聚会就可以了，但成为一名创业者意味着更多的是签字，意味着你要保证一年年地坚定地执行，不能把工作外包，要想拥有一家具有执行力的公司，你自己就得是一个说到做到的人。
创业公司的每件事都以创业者为范本，创业者所作所为即成为公司文化。所以如果你想要创建一个努力工作关注细节注重客户勤俭节约的文化，你就要身体力行，除此之外别无他法。你不能雇佣一位COO来做这些，自己只是开开会，公司需要你成为疯狂的执行机器，正如我在第一节课中说过的拥有好主意的人很多，但愿意付出努力把想法付诸实践的人很少。这样的人他们的想法一文不值，只有把想法付诸实践才能增加价值或者是创造价值。
执行的很大一部分就是付诸实践，关于如何更好地执行你还可以学习很多
，所以我们将会有三节课的时间谈论这一点。那么关于CEO 有人问过我很多次创业公司中CEO的工作是什么？大概至少有5个，在早期CEO的工作主要有5件事儿，前四件大家都认为是CEO的工作，制定目标、筹集资金、宣传公司、招聘你想招的人，已有的员工、合伙人、媒体、顾客、每个人，招聘和管理团队。但第五件事是确定执行标准，这并不是大多数创业者喜欢做的事，他们可能没有想过要做这样的事情，但我觉得这实际上是CEO关键的角色之一，只有CEO能做。
执行方面分为两个关键问题，其一知道做什么？其二能完成吗？假设你已经知道做什么了，因此这里我想谈谈第二个问题的两方面，那么剩下的就是专注和强度，专注是至关重要的。我最喜欢问创业者一个问题，他们把时间和金钱都花在哪儿，这基本上反映了创业者觉得什么是重要的，作为一名创业者最难的就是每天有100件重要的事扑向你，你得辨别出其中两三件最需要做的工作，剩下的要么忽略要么派其他人完成或推迟。许多创业者觉得很重要的事是比如面试许多不同的律师事务所、参加会议招聘咨询师等等。但这些都不重要，对吧？因时期不同真正重要的事也有所不同。但是有条亘古不变的准则就是你要弄清楚最重要的两三件事，然后只做这两三件最重要的事，每天你只能做两三件事，因为其他的事都会主动找上你。要知道每天最紧急的事是什么，如果你做不好确定每天的重要事项那么你永远不会成大事，这对创业者来说真的很难。因为创业者会因尝试新事物而变得兴奋，不幸的是执行的技巧就是要常说“不”，100次中有97次你都要说“不”。大多数创业者发现他们必须很努力才能做到这一点，大多数创业公司都不够专注，他们可能工作非常努力但是他们的努力却用错了地方，结果仍是失败。
关于创业有一件可怕的事就是你的努力没有回报，当你做了市场需要的东西时工作才有意义，所以如果你在错的事情上付出了努力，没有人会在意。问题来了怎样才能知道每天应该专注于什么事呢？此时需要有目标，我认识的大多数创业者无论何时都为公司设定了不少重要的目标，公司的每个人都要知道。比如按期运送一件商品、保持增长率、获得一定的用户参与率、为关键职位招聘人才、完成这笔生意。在公司任何人都要知道每周我们的关键目标是什么，之后每个人都以此为执行基础。
创业者的确得设定目标，不管创业者关心什么，不管创业者认为什么是关键目标，设定的目标将是整个公司的关注所在。最优秀的创业者不断重复这些目标，比他们认为应有的次数还要多得多，他们把目标挂在墙上，在每周的会议上重申目标，这可以让公司专注。我之所以说异地合伙人很费劲，其中一个原因是只有真正的沟通才能带来专注，即使你的公司只有四五个人，一次小的沟通失败就足以让军心涣散，团队失去重心公司就会举步维艰，之后我会再讲到这一点。
你必须要一直专注于增长和驱动力，增长和驱动力是一个创业公司赖以生存的基础，你必须一直专注于保持这些，你应该一直清楚什么与你的执行标准相悖，你应该每周做一次回顾并且时刻想想自己是否曾说过，我们现在并没有专注于增长，我们的发展还不够好，我们在做其他事，我们没有计划什么时候会推出产品，因为我们的心思在其他事情上面，我们在重塑品牌，不管是啥都是一场灾难。
所以你要有正确的标准，要专注于提高标准继续增长，不要让其他事情使公司的注意力分散。不要过于关注不重要的东西，一个常见的错误就是公司会过分关注网页排名(page rank)提高网页排名很容易并且你会自我感觉良好，但在一年的时间里你仍然一无所获，到那时你的感觉可就不好了。一年前的报道中写道“又一个斯坦福的学生开始创业了他一定会干成大事”，而现在你一无所获真的很糟糕，接着正如我之前所提到的，要在同一个地方工作，这就像我觉得这是很难成功的事，异地合伙团队工作起来真的非常困难，周转时间变得比大家所想的还要慢。另一方面除了专注之外还要有强度，创业公司只有在高强度下才能有所作为，我的一个朋友说过创业的秘诀，在于忘我的专注和极度的热衷。此外你还能照顾到另一件事情你可以照顾一下家庭但你不能有其他的爱好，创业并不是工作生活平衡的最好选择，这是残酷的现实。创业有许多好处但这并不是其中之一
，这很难解释，你要在工作上胜过你的竞争者，好消息是，在正确的事情上付出一点额外的努力，结果将大有不同。
有一个例子是用户网络产品的传播系数，每个现有用户可以带来多少个新用户，如果是0.99 那这个公司最终将保持低水平直至消亡。如果是1.01那么你的处境不错，永远呈指数增长，所以这是一个具体实例只要一点额外努力就可以带来大相径庭的结果。当我们和成功的创业者交谈时他们一直都在告诉我们这样的故事，只要比你的竞争者努力工作一点，这就是他们成功的原因，所以你必须要保持高强度的工作，这是成为CEO或创业者所必须的要求。
创业最大的优势之一是执行速度，并且你要保持不间断的工作节，Facebook有这样一句名言快速前进、打破常规，但同时他们会设法达到应有的质量，这就是为什么做起来很难，快速行动很容易，达到应有的质量也容易，但你要在创业时同时做到这两点，你需要创建一种文化，让员工对每件事都要有高质量的标准，而且还要行动快速。
苹果公司、Facebook和谷歌在这方面都做得很好，不仅是产品方面，而是他们做的每件事，他们行动快速并打破常规，他们在正确的地方锱铢必较
，但他们在每个地方都注重质量，如果你不想他们写出低劣的代码，那么你就不要买劣等的电脑，你一定要在整个公司设置质量标准与此相关的是你要果断，犹豫不决是创业杀手，普通创业者花很多时间谈论了不起的计划，但他们从来没有果断执行，他们仅仅是说我能做这件事。这听起来不错或者可以做其他事，他们如此反复、犹豫不决，没有采取行动。现在你真正需要的是采取行动，最优秀的创业者着眼于每个细节，但他们的行动很快，他们的行动速度真的很快，每次和这些优秀的创业者交谈时他们都会有新进展。
实际上这是我们YC在预测创业者是否会成功时所关注的东西,如果每次我们和一个团队交流他们有了新进展,这就是公司走向成功的最好见证.其中你可以一点点完成繁重的工作徐徐图之,如果你能保持一次解决一点事一年后回过头来看,你就会发现自己完成了了不起的事。另一方面如果你消失一年期待带着令人称奇的成果回归，这种情况一般不会发生。
你得选择把工作分成适量的几部分即使你正在创建一家了不起的综合性生物公司，大多数人会说我必须要离开一年，我不能循序渐进地做这件事
总会有办法把一件事分成几个小的项目，所以速度才是关键。
通常最优秀的创业者回邮件的速度也最快，做决定的速度最快，他们通常在不同方面的行动速度都很快。他们保有这种“一心要完成工作”的态度，他们还经常露面，他们参加会议和我们面对面交流。我的一条建议是
这对我来说是有用的那就是在紧急情况下赶紧“上飞机”，我们时间还够吗？
我简单讲一个故事，当我在经营自己的公司时我们发现将要失去一笔生意
，是我们的第一个大客户的某单重要的生意，这笔生意将要被一家公司抢走，他们之前已经经营了很多年，他们让我们束手无策，所以我们打了电话我们说我们有更好的产品你得和我们见一面，你们知道他们说了什么吗？他们说我们明天就要签合同了，不好意思。我们开车到机场上了飞机
，第二天早上6点我们出现在了他们的办公室，我们就坐在那儿，他们让我们离开，我们就一直坐在那儿，最后一个地位较低的人决定和我们见面谈谈，最后在那之后一个职位高的负责人决定和我们见面，他们最终撕毁了合同公司也同意了，一周后我们和他们做成了那笔生意。
我肯定如果我们当初没有上飞机没有和他们面对面谈话那么我们就会失去这笔生意了，所以你看露露面做这些事情，当人们说在紧急情况下上飞机时他们是认真的，虽然通常不是指字面上的意思，但我认为这实际上是一条很好的字面建议。
好的，还有六分钟，所以我将跳过这部分，我之前提到过增长和驱动力
再次强调驱动力和增长是创业的命脉，这是良好执行的三大秘诀之一，你想让公司一直赢下去，如果公司没了驱动力，事情将脱离控制像雪球般滚落。一支胜利的队伍感觉良好并想保持胜利，一支一时没有取得胜利的团队失去动力一直失败，所以通常来说保持驱动力是管理一家创业公司的首要指令。
如果关于如何经营公司只能告诉创业者一件事，那就是这件事，对大多数
软件创业公司而言，这意味保持增长，对硬件创业公司来说意味着不要错过你的交货日期，这也是我们在YC告诉大家的事，他们也同意一切进展顺利。离开YC后发生的是他们被其他事情分散了注意力之后增长变慢随之而来的是，人们开始变得不开心开始放弃，一切就这样瓦解了。
很难找到持续不变的增长，因为大多数公司的增长方式不同，如果你创造了一个不错的产品那么它就会增长，所以在开始就要找对这个产品，这是防止在之后失去驱动力的最好方法。
如果你失去了驱动力，大多数创业者会用错误的方法试图回到正轨，他们发表长篇大论谈论公司的远景，他们想通过演说重整旗鼓，但公司员工的士气已经低落，他们也不想听这些。你得把这些演说留到公司胜利的时候
，当你没有胜利时你就得以小胜重获驱动力，我的一位董事会成员曾说过在创业公司中销售可以解决所有问题，的确是这样，所以你要找到在哪些地方可以获得小小的成功，然后去执行。之后你会发现公司里其他所有问题都消失了，如果你的公司士气低落，你会注意到。每个人都开始意见不合。当一家公司丧失驱动力争论开始出现，所以我认为对此的应对方案是
当在团队中出现不同意见时问问你的用户，然后按照用户想法去做，你必须提醒大家事情现在不顺利，我们不要互相怨恨，我们要回到正轨一切都会好起来的。你只要大声说出来，只要认清现状，你会发现事情会变得好得多。
再次以Facebook为例，当Facebook的增长在2008年变慢时，马克建立了一个增长小组，他们致力于让公司快速发展的小事，他们做的这些事看起来真的很小，但他们重新让公司的增长加速，很快就成为了公司内备受尊崇的小组。马克说过这是Facebook最优秀的革新之一，当时我有一个朋友在Facebook工作，他说，他们做的事真的让公司恢复了活力让每个人重拾信心，公司也恢复了士气走上了胜利之路。
所以保持驱动力的一个好方法是，早点在公司建立工作节奏并在此基础上完成产品开发新产品。每周你要和整个公司回顾这种标准，这实际上是董事会能为你做的最好的事情之一。董事会很少为公司的战略增加价值，但你可以经常让他们发挥施压的功能，让公司关心于标准和里程碑。经常扰乱公司驱动力的就是竞争者，这其实不应该发生，我觉得竞争者在媒体上制造令人不愉快的声音，可能比其他外部因素更常破坏公司的驱动力。
一条好的经验法则就是完全不要担心竞争者，直到他们真的投放了产品。新闻稿比代码好写也比制造一件伟大的产品容易，所以提醒你的公司不要
让公司因为竞争者和媒体变得沮丧，亨利·福特说过，我自己也很喜欢这句话，你应该害怕的是那些从不理会你只专注于自身进步的竞争者,这些公司几乎从不放出许多让人生厌新闻稿.
